Мотивационные теории: понятие и классификация

Вопрос о том, каким образом можно побудить человека к производительному труду, интересовал людей с древнейших времен. В силу древности в решении этой проблемы человече­ством накоплен немалый опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях, все множество которых можно, пусть достаточно условно, разделить на три группы

1. Содержательные теории мотивации, которые основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих чело­века поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под потребностью понима­ется физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредствен­но наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведе­нию человека, поскольку именно потребности во многом опреде­ляют поведение людей.

2. Согласно процессуальным теориям мотивации, поведе­ние человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных по­следствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследова­ние трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают важности потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм мотивации персонала определяется в основном отношением ру­ководителя к природе человека, к его потребностям и устремле­ниям.

В настоящее время можно говорить о том, что классической содержательной теорией мотивации является теория потребнос­тей А. Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория чело­веческой мотивации».

Все человеческие потребности А. Маслоу разделил на пять категорий:

- физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить (потребности в еде, одежде, жилище);

- безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в буду­щем;

- социальные - это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощу­щать привязанность и поддержку окружающих людей;

- уважения - это потребность в признании личных качеств и достижений;

- самовыражения, т. е. потребность в реализации своих по­тенциальных возможностей, в росте как личности.

Согласно А. Маслоу, эти потребности имеют иерархическую зависимость (рис. 6.2). Суть теории А. Маслоу может быть изло­жена в двух основных положениях:

1. Если у человека существуют две потребности разных уров­ней, то доминирующей, т. е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня.

2. Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т. е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т. е. приобре­тенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они яв­ляются приобретенными, то развиваются вместе с развитием человека, поэтому никогда не могут быть полностью удовлетво­рены, и мотивация через них бесконечна.

Некоторые рекомендации по удовлетворению потребнос­тей высоких уровней сотрудников организации предложены в таблице.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Потребности Способы удовлетворения
Социальные - проектируйте работу так, чтобы она побуждала сотрудников общаться; - создавайте на рабочих местах дух единой команды; - на совещаниях поощряйте обмен мнениями подчиненных друг с другом; - не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; - создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок
В уважении - обеспечьте подчиненным положительную обратную связь, не стесняйтесь оценивать и поощрять их за достигнутые результаты; - привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений; - делегируйте подчиненным все необходимые им полномочия; - при возможности продвигайте подчиненных по служебной лестнице; - обеспечивайте подчиненным обучение, повышающее уровень их компетентности
В самовыражении - обеспечивайте подчиненным обучение, развивающее их потенциал; - давайте подчиненным работу, требующую от них полной отдачи; - поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Д. Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 г- Он выделил потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в желании воздейство­вать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявля-ют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящие­ся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Любое Руководство привлекает их, поскольку оно дает возможность реа-ли?,овывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешно­го завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реаль­но разрешимы, а поощрение за достигнутый результат — конкрет­ным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социаль­ной потребностью А. Маслоу.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Альдерфером в 1972 г. в работе «Существование, причаст­ность и рост: человеческие потребности в организации».

К. Альдерфер выделил три уровня потребностей:

- Е (existence) - потребности существования, т. е. потреб­ности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;

- R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения признания и уважения с их стороны;

- G (growth) - потребности личностного роста, выражаю­щиеся в приобретении новых знаний, самовыражении и самоува­жении.

В отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что, несмотря на свою иерархичность, потребности разных уровней могут в оди­наковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой по­требности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняе­мая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности суще­ствования. Верно и обратное: человек может соглашаться с отно­сительно небольшим материальным вознаграждением, если вы­полняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные кон­такты или способствует удовлетворению потребности личност­ного роста.

Двухфакторная теория мотивации была предложена Ф. Герцбергом в 1959 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т. е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Ф. Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлет­воренность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1)   факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворен­ность работой;

2) гигиенические факторы, или факторы контекста, оп­ределяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

- возможность достижения и признание успеха;

- интерес к данному виду деятельности;

- ответственность;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положи­тельно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся:

- способ управления и политика администрации;

- условия труда;

- межличностные отношения на рабочем месте, т. е. отноше­ния с начальником, коллегами и подчиненными;

- заработок;

- степень непосредственного контроля поведения и выполняе­мой работы;

- влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрица­тельно и в наилучшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Мас-лоу, а гигиенические факторы — с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно А. Маслоу, предоставлению работнику воз­можности удовлетворить свои первичные потребности стимули­рует его к повышению производительности. А согласно Ф. Герц­берга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиени­ческие факторы только в том случае, если считает их реализа­цию несправедливой.

Теория человеческого фактора, предложенная Д. Мак-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г., ис­ходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятель­ность исполнителей:

- задания и инструкции, получаемые подчиненным;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задания;

- средства, имеющиеся для выполнения задания;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- убежденность подчиненного в посильности задачи;

- убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;

« размер вознаграждения за работу;

. уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, свя-занных с работой.

Исходя из своих представлений о человеческой природе, руко­водитель может по-разному использовать эти факторы. На осно­вании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководи­теля к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к под­чиненному в соответствии с теорией X;

2) тип либерального руководителя, который относится к под­чиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории Xможет быть выражена в следующих по­ложениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

2) вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них срав­нительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Yможет быть выражена в следующих по­ложениях:

1) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как иг­рать или отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - да­леко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость до­стижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль, и са­моруководство;

3) средние по своим способностям люди в соответствующих Условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому во­ображению и творчеству в решении организационных проблем -очень распространенная у людей черта.

Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить глав­ное в отношениях «руководитель - подчиненный», определяет границы пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руко­водителю.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Э. Шеи­на, важнейшей из которых является «Организационная психоло­гия» (1965 г.). В ней Э. Шеин сформулировал концепции рацио­нального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проб­лему мотивации, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются в первую очередь экономическими по­буждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую эко­номическую выгоду;

2) так как экономические побуждения находятся под контро­лем организации, то люди пассивны и организация должна плани­ровать их деятельность, контролировать и мотивировать их;

3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то необхо­димо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационально­го учета собственных человеческих интересов, поэтому органи­зация должна создаваться таким образом, чтобы она могла конт­ролировать и нейтрализовать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

1) люди в основном мотивируются социальными потребностя­ми и ощущают свою индивидуальность только через свои отно­шения с другими людьми;

2) в результате научно-технической революции и рационализа­ции процессов труда сама работа в значительной мере потеряла свою привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет в социальных взаимоотношениях на работе, поэтому работники организации более отзывчивы к социальному влиянию группы

равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходя­щими от руководства;

3) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в сле­дующих положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

3) мотивы поведения человека в разных организациях могут быть различными;

4) в разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления;

5) вследствие вышеназванных причин:

» руководитель должен отслеживать эффективность использу­емых методов мотивации, наблюдая за трудовым поведением персонала;

- мотивационная система организации должна периодически

меняться.

В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражаю­щей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе У. Оучи «Теория Z». Ее сущность мо­жет быть выражена в следующих положениях:

- руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т. е. он должен не только обеспечивать сотруд­никам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

- работник предприятия заинтересован в его будущем не мень­ше, чем руководитель, поэтому привлечение сотрудников к груп­повому процессу выработки и принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

- свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно Демонстрировать путем пожизненного найма и предоставления Работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид де­ятельности за счет ротации кадров.

Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в работе «Работа и мотивация» в 1964 г., базируется:

- на понятии ожидания, т. е. оценке человеком вероятности на­ступления какого-либо события;

- на предположении, что любая деятельность человека в орга­низации является целенаправленной.

Согласно теории В. Врума, сила стремления человека к дости­жению цели определяется следующими основными факторами:

- зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

- зависимостью между качеством выполненной работы и по­лучаемым вознаграждением или наказанием;

- удовлетворенностью получаемого вознаграждения.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и каче­ством выполняемой работы определяется рядом факторов:

1. Способностями сотрудника. Поэтому руководитель, да­вая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник по­тенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требу­емым качеством. Это, в свою очередь, является следствием про­цедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью поставленной задачи. Это означает, что со­трудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. У руководителя существует два способа добиться ясности в этом вопросе:

- допустить подчиненного к процедуре выработки задачи, ко-юрую он должен будет решать;

- попросить подчиненного, получившего задачу, рассказать, что он будет делать для ее решения.

3. Наличием необходимых ресурсов — оборудования, мате­риалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих эле­ментов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достиже­ние требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию.

4. Предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным или отрицательным. Положительный опыт имеет место в том случае, если много из того, что человек делал, у него получалось. Тогда у сотрудника нет сомнений, что поставленная перед ним задача будет решена успешно. Это уси­ливает его исполнительный вклад в достижение цели. Цель достига­ется, что ведет к накоплению положительного опыта. Отрицатель­ный - если много из того, что человек делал, у него не получа­лось. Сотрудник не верит в собственные силы. Это снижает ис­полнительный вклад в достижение цели. Работа остается невы­полненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта. Ре­зультатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не воз­никало сомнений в возможности их решений и получении возна­граждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обя­зательном порядке осознаваться сотрудником, т. к. без этого мо­тивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от резуль­татов трудовой деятельности, то руководство должно быть уве­рено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления мо­гут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лест­нице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т. е. связывать ка­чество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение свое­го непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграж­дения и наказания

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние Внешние
Вознаграждения
Рост самоуважения и самооценки Зарплата
Восприятие работы как интересного занятия (хобби) Дополнительные материальные вознаграждения
Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха) Положение в организации (включая возможность стать лидером)
Чувство познания нового Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу Положение за пределами организации (в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного Благоприятные условия работы
Чувство востребованности Разнообразие работы
Чувство достижения Похвала
Рост самоуверенности Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне Свободное время
Наказания
Усталость Штрафы
Чувство вины Социальные порицания
Апатия Понижение в должности
Депрессия Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе  

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испы­тывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном И. П. Павловым ориен­тировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что та­кое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возник­новения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями мо­жет определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он полу­чил в действительности (рис. 6.5). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руко­водителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Если за выполнение поставленной задачи руководитель обе­щал подчиненному заплатить 100 рублей, а заплатил, ссылаясь на различные обстоятельства, всего 95, то дальнейшее сотрудниче­ство между ними становится весьма проблематичным. Если вместо обещанных 100 рублей подчиненный получил 105, то мо-тивационное значение этих лишних 5 рублей будет гораздо боль­шее, чем обещанной сотни. Проблема заключается в том, что следующий раз подчиненный будет ожидать получить больше, чем ему обещает шеф. Поэтому, отдавая подчиненному 105 руб­лей, руководитель должен объяснить ему, что у него именно сей­час есть возможность заплатить чуть-чуть больше.

Теория справедливости была сформулирована и принята спе­циалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в Различные отношения как с другими людьми, так и с организа­циями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый 3 которых в эти отношения что-то вкладывает — знания, эмоции,

чувства, деньги, время и т. д. (вложения называются вкладом) и что-то получают взамен (отдача, которая также может включать в себя любые из названных компонентов)

При любых отношениях люди на подсознательном уровне ве­дут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Возможные результаты этого учета представлены на рис. 6.7. Человек счита­ет, что в конкретных отношениях его недооценивают, если его вклад в них превышает получаемую им отдачу. Если, по мнению человека, его вклад в отношения меньше получаемой им отдачи, то в этих отношениях его переоценивают. И только в том случае, если его вклад в отношения эквивалентен получаемой им отдаче, он воспринимает их как справедливые.

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций [6], показали, что большинство руководителей и работников счи­тают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают

Оценка справедливости в организации

Считают, что их Руководители, % Подчиненные, %
Переоценивают 13 7
г()ценивают справедливо 34 10
Недооценивают 53 83

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не опреде­лен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существую­щими между другими людьми. На этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Если два человека рабо­тают рядом, делают одно и то же, и один из них получает больше, чем второй, то тот, кто получает меньше, считает, что организация его недооценивает. Согласно другому, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше. Если, например, органи­зация хочет пригласить на работу нужного специалиста, то она предлагает ему оклад более высокий, чем он получает сейчас. Этим она говорит человеку: «От тебя потребуются такие же уси­лия (твой вклад не изменится), но отдача у нас будет больше».

Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникнове­нию внутренних переживаний. У большинства людей это проявля­ется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки — обиды.

Чувство вины у человека возникает в двух случаях: во-пер­вых, когда он не сделал что-то из того, что обещал или должен был сделать; во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил. Именно второе проявление этого чувства можно использовать (и используют) в интересах организации, например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, т. к. деньги воспринимают­ся людьми как эквивалент их усилий, прошлых, настоящих или будущих. Поэтому деньги, полученные в первый рабочий день, -это аванс, который человек отработает. Вещественный подарок Для многих людей -это символ признания их заслуг. Если читате­лю доводилось получать от организации вещественные подарки, то он вряд ли задумывался об их стоимости. Важен сам факт получения такого подарка. Поскольку в первый рабочий день у человека перед организацией заслуг нет, то полученный в этот Д       подарок ставит его в положение виноватого, который дол-

жен загладить свою вину лояльным отношением к организации и повышенной результативностью. При этом о цене подарка речь не идет. В некоторых строительных компаниях, например, новым рабочим дарят спецодежду. В одной компании в первый рабочий день человек идет на склад и свою спецодежду просто получает. Мотивационное значение этой процедуры равно нулю. В другой компании в день прихода нового сотрудника на работу собирается бригада, в которой человек будет работать. Приходит начальник стройки и говорит: «Мы очень рады Вас видеть, если бы не Вы, то завтра стройка должна была бы остановиться. Поэтому ком­пания Вам очень благодарна. Для того чтобы Вам было комфорт­но, тепло и уютно работать на объекте, мы дарим Вам нашу фир­менную спецодежду». Расходы компании в первом и во втором случаях практически одинаковые. Хотя, конечно, одежда, кото­рую дарят, должна быть упакована в красивый мешок, перевязан­ный яркой ленточкой. В этом случае мотивационный эффект со­здает сама процедура дарения. Большинство людей не могут позволить себе плохо работать в организации, где о них заботят­ся. Еще необходимо учитывать, что черный ватник, который кто-то носил до него, человеку дарить нельзя. Одежда должна быть новой и хотя бы чуть-чуть презентабельной. Тем более что сегодня заказать фирменную рабочую одежду не составля­ет особого труда.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заклю­чается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

- попытаться уменьшить свой вклад;

- попытаться увеличить отдачу;

- прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:

1. Сокращать свое рабочее время. Для этого человек может, если это позволяет проходной режим организации, или попозже приходить и пораньше уходить с работы, или увеличивать время обеденного перерыва. В некоторых организациях среди сотрудни­ков бытует такое никем не установленное правило: «Обедать надо до обеда, а во время обеда нужно делать свои дела или гу­лять».

2. Увеличивать количество собственных заболеваний. Если работник оценивает свои отношения с организацией как более или

менее справедливые, то с легким насморком он пойдет на работу. Если же человек считает, что организация его обижает, то с та­ким же насморком он лучше пойдет в поликлинику и отдаст ей свой рабочий день в обмен на справку. В этом случае человек испытывает положительные эмоции, потому что он целый рабо­чий день не отдал организации.

3. Сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно вы­полнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно, во-первых, обраща­ясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости, на что способны очень немногие люди; во-вторых, с помощью действий, совершая которые, работник не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления спра­ведливости; это достигается, например, путем присвоения мел­ких предметов, принадлежащих организации.

Все вышесказанное говорит о том, что создание и поддержа­ние с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя, при реализации которой руко­водителю необходимо учитывать следующие моменты:

1) основой нормальных человеческих отношений является до­верие. Именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же время сами не спешат доверять другим. Поэтому руководитель должен дорожить доверием подчиненных, ведь труднее всего за­воевать утраченное доверие;

2) руководитель должен знать потребности своих подчинен­ных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: «Полу­чить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего». Человек из отношений хочет вынести то, что представ­ляет ценность именно для него. Поэтому при построении отноше­ний руководителю следует исходить из правила: «Делай для дру­гих то, что они хотели бы, чтобы для них было сделано»;

3) необходимо учитывать, что человек приходит в организа­цию, имея определенные надежды. Если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей;

4) людям свойственно «коллекционировать» недостатки дру­гих. Причем происходит это независимо от их желания. Когда человек вступает в отношения с кем-либо (например, со своим непосредственным руководителем), то в его подсознании для

этих отношений отводится «особая папка». Если руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то последний «кладет в папку чер­ный листок на руководителя». Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действи­тельно было не до него, и в душе может даже сочувствовать ру­ководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного - «папка пополнится еще одним черным листком» и т. д. «Папка разбухает», в конце концов «ее тесемочки не выдерживают, папка разрывается» и вместе с ней разрываются отношения подчиненного с руководителем. При прощании подчиненный в лучшем случае говорит шефу все, что он о нем думает. В худшем - обиженный работник при расстава­нии вполне может сломать какое-нибудь оборудование. Такие случаи не единичны на отечественных предприятиях. Для пре­дотвращения этого необходимо периодически беседовать с под­чиненным, вызывая его на откровенность, поскольку «черный ли­сток из папки автоматически изымается» и куда-то исчезает, т. е. подчиненный не должен находиться в «режиме умолчания» по отношению к руководителю. При этом работник не должен опа­саться за последствия своих откровений.

Модель Портера - Лоулера была предложена Л. Портером и Э. Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение» в 1968 г. В этой модели (рис. 6.8) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

2) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;

3) получаемый результат;

4) получаемое вознаграждение;

5) удовлетворение этим вознаграждением.

Модель Портера - Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие - вознаграждение». Затрачиваемые челове­ком усилия приводят к определенному результату, за который работ­ник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что стремление к удовлетворению потребностей - это следствие результата, а не его причина.

- 80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, техно­логически обусловленной результативности.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!