Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

План

Введение 3

1. Модели принятия управленческого решения 4

2. Методы и методология разработки управленческого решения 10

3. Организация разработки управленческого решения 18

Заключение 24

Список литературы 25

Введение

"Современная теория принятия решений..." - эти слова часто мелькают на страницах прессы, звучат по радио и с экранов телевизоров. Эти слова охотно употребляют политики, экономисты, социологи. Но что за ними скрывается? Когда эта теория стала, так сказать, "современной"? Чем принципиально ее содержание отличается от традиционной ("несовременной") системы взглядов на процесс принятия решений? Не менее важны, на наш взгляд, ответы и на другие вопросы: как рационально, на научной основе подойти к разработке решений? как в общетеоретическом смысле выглядят основные задачи принятия решений? каковы основные концепции и принципы современного подхода к разработке решений?

Ответ на указанные вопросы лежит в плоскости методологии процесса разработки управленческого решения, определения его исходной парадигмы, что является предметом исследования данного реферата.

1. Модели принятия управленческого решения

Реальный мир сложен и многообразен. Для его изучения или познания требуется много творческих усилий и времени. Вместе с тем для разработки решений часто лицу принимающему решение достаточно знать в изучаемом объекте или явлении не все, а лишь существенные свойства, особенности, закономерности, важные для решения проблемы. В целях экономии активных ресурсов, прежде всего времени, было изобретено моделирование. Это специальный подход к изучению реальной действительности, когда лицо принимающее решение отбрасывает излишне подробные детали изучаемого объекта или явления, оставляет лишь наиболее существенные его черты. Нужно только требовать и следить, чтобы такое упрощение не было огульным. Важно, чтобы по результатам изучения оставшихся после упрощения фрагментов облика, фрагментов свойств и связей можно было бы сделать правильные выводы для принятия решений [2, c. 67]. Только в таком случае моделирование окажется действительно полезным. В результате все существенные для разработки решений реальные объекты и явления лицо принимающее решение заменяет компактными, выразительными и удобными для описания, хранения и другого использования упрощенными образами. Подобные упрощенные образы называют моделями. Таким образом, модель сохраняет в себе все важное, что нужно обязательно учесть, вырабатывая решения, однако форма представления модели выбирается такой, чтобы процесс разработки решения был бы эффективным. Следует иметь в виду, что моделирование проводится с разными целями. Вот перечень наиболее часто встречающихся целей моделирования:

 изучить какой-то элемент реальной действительности - дидактические и исследовательские модели;

 отработать какой-то элемент практических действий - тренировочные и игровые модели;

 оптимизировать какой-либо процесс, форму или содержание чего-либо - оптимизационные модели;

 делегировать полномочия на совершение определенных действий другими лицами - модели предпочтений [2, c. 69].

Каждой цели моделирования можно поставить в соответствие наиболее предпочтительную форму построения и представления модели. Например, модель может быть сформирована описательно, т. е. словами. Такие модели называют вербальными. Элементы реальной действительности и связи между ними можно также представить с помощью символов или знаков. Это семиотические модели. Кроме того, с детства каждому знакомы физические копии предметов и объектов - игрушки. И каждый в детстве играл в игры: в войну, школу, какую-то профессию, т. е. моделировал поведение в реальной действительности. Каждый из нас когда-то что-то рисовал, выражая свои мысли об увиденном или услышанном. Эти графические изображения - рисунки, схемы, карты местности и т. п. - все это также модели, т. е. упрощенные образы реальной действительности [1].

Для каждой из перечисленных моделей характерен свой собственный, вполне определенный набор свойств. Вербальные модели обладают высокой информационной емкостью, но их трудно использовать для преобразования информации или решения расчетно-аналитических задач. Семиотические модели, в зависимости от конкретной формы использования тех или иных знаков и символов - схемы, графики, логические диаграммы, математические уравнения и неравенства, - хороши, например, для информационных и оптимизационных задач, для представления их средствами вычислительной техники. Игровые модели (политические, экономические, социальные и деловые игры) занимают особое место. С помощью игровых моделей удобно исследовать механизмы поведенческой неопределенности. При разработке управленческих решений в экономике наиболее часто используют вербальную и графическую формы моделей. Для повышения обоснованности и доказательности решений применяют математические и игровые модели.

На основе системного анализа порядка работы руководителя предприятия (фирмы) при разработке решений разработана графическая модель процесса управления [5].

Построение модели - это процесс, имеющий определенные основные этапы.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Как заметил К. Э. Шеннон: «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы» [7, c. 90].

Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы как таковой, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевтическую компанию, получавшую множество жалоб от аптек на задержки с выполнением их заказов. Истинная проблема была, как оказалось, не в самой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях фирмы, вызванных нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в материалах и запасных частях [6].

Построение модели. После правильной постановки задачи следующий этап процесса - построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, а также какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей. В дополнение к постановке главных целей специалист по науке управления должен определить, какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному реагенту, сведения о характере закупаемых материалов для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке службы каждой детали и т.п.

Может случиться, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в достижение целей организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими [7, c. 95].

Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить, всели существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Однако модель не должна быть сложной в использовании [2, c. 66].

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить проблему.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложить свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и временных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на модели информация (если бы ее удалось получить) помочь в разрешении производственных трудностей и ликвидации задержек.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Это кажется очевидным, но зачастую этот этап оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60 % моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западно-европейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают [6, c. 91].

Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и определении требований по информации, получаемой благодаря модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50 %. Кроме того, руководителей следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения [7].

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных неясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении, например появление новых потребителей, поставщиков или технологии, может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Проблемы моделирования. Как все средства и методы, модели науки управления в случае их применения могут привести к ошибкам. Эффективность модели иногда снижается действием ряда потенциальных погрешностей.

Недостоверные исходные допущения. Любая модель опирается на некоторые исходные допущения, или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например то, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность их точности будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10 % - пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки - основа модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемо или непрактично.

Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количественным методам анализа следует значительно больше времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчеркивать, насколько успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

Слабое использование на практике. Согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел - страх. Другими причинами могут быть недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

2. Методы и методология разработки управленческого решения

Метод принятия решения - это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения.

В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках.

Из множества известных методов и подходов к разработке решений наибольший интерес представляют те, которые дают возможность учитывать многокритериальности и неопределенность, а также позволяют осуществлять выбор решений из множеств альтернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе) [3].

В свою очередь, среди методов, образующих четвертую группу, наиболее перспективны декомпозиционные методы теории ожидаемой полезности, методы анализа иерархий и теории нечетких множеств. Данный выбор определен тем, что эти методы в наибольшей степени удовлетворяют требованиям универсальности, учета многокритериального выбора в условиях неопределенности из дискретного или непрерывного множества альтернатив, простоты подготовки и переработки экспертной информации.

Рассмотрим классификацию методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческого решения. В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

 методы ситуационного анализа;

 методы моделирования [3, c. 71].

Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принимающему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управленческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замещающей его входе исследования и управления. Для этих целей на подготовительном этапе могут использоваться методы моделирования.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими [4, c. 101].

С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив:

 метод «мозговой атаки»;

 морфологический анализ;

 методы ассоциаций и аналогий;

 методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;

 метод «матриц открытия»;

 синектику.

Эта группа методов оказывает методическую помощь в организации процесса генерации альтернатив. Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Метод «мозговой атаки» при генерации альтернатив. Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательного решения. Тогда применяют метод «мозговой атаки» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном.

Методы «мозговой атаки» основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5-8 человек, каждому из которых предложить высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить значительное количество новых идей.

Морфологический анализ. Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант [4].

Методы ассоциаций и аналогий. Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и потому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных систем. Он позволяет, например, быстро найти идеи новых необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах, способов управления.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы:

 многокритериальной оценки;

 экспертной оценки [6].

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

 поискового прогнозирования;

 нормативного прогнозирования.

Методология процесса разработки управленческого решения, как и методология любой теории, базируется на совокупности концепций и принципов. Именно на их основе теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации - парадигму теории. Концепция (лат. conceptio - понимание) - это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта. Например, концепция мироздания, концепция эволюционного развития и др. Принцип (лат. principium - основополагающая идея) - это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. Причем с позиции теории принятия решений неважно, какая это деятельность, теоретическая или практическая. Наиболее значимые принципы управления и процесса разработки решения: принцип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений.

Взаимосвязь концепций и принципов, которыми оперирует методология процесса разработки решения, удобно отображать некой иерархической структурой, которая показывает их взаимосвязь "по горизонтали и вертикали".

Центральное место в процессе разработки решений занимает цель предстоящих действий. В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, системного подхода и принципа внешнего дополнения. Именно этим, первым принципом, принципом цели, должно руководствоваться лицо принимающее решение при разработке своих решений. Это было известно уже давно. Например, древние греки говорили, что для корабля, который не знает, куда плыть, нет попутного ветра. Известный теоретик научной организации труда Ф. Тейлор в начале XX в. прямо указывал, как нужно организовать процесс управления экономическим предприятием: "Хорошенько поймите, чего вы хотите! А затем - только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым дешевым способом" [5, c. 90].

Несомненно, что все решения и все управленческие действия предпринимаются лицом принимающим решение для разрешения каких-то важных проблем. Ясно, что нет необходимости "принимать решение" на осуществление традиционных или хорошо понятных действий. Например, на то, как дышать (в смысле, сначала - вдох, а потом - выдох), на то, как переставлять ноги при ходьбе. Это делается уже на уровне подсознания или прочного навыка. Принимать решения человека заставляет сложная жизненная ситуация, а именно - возникшая острая проблема.

В укрупненном виде основу методологии разработки управленческого решения составляют системный подход, оценки на основе принципа цели и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив.

Как и для любой науки, для современной теории принятия решений уже определена система теоретических и методологических предпосылок, на которых базируется любое конкретное научное исследование и которые воплощаются на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения, американский ученый-науковед Кун предложил термин "парадигма" (от греч. paradeigma - пример, образец для подражания) [1].

Парадигма - суть понятие историческое. Она является ориентиром при выборе проблем и одновременно моделью (образцом) решения задач принятия решения. Исторически первой следует считать парадигму "эмоциональных решений". Ее основой были исключительно интуиция и опыт. Именно они превалировали над расчетом в силу слабости науки и низкой научной культуры ЛПР того периода развития общества. В то же время парадигма эмоциональных решений вполне удовлетворяла тогдашним требованиям к качеству управления, так как основные задачи касались низкопродуктивной хозяйственной деятельности и не отличались масштабностью. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20-25% от наилучшего результата в выборе способа решения задачи не приводили к серьезным потерям. Принципы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали, главным образом, строгого следования традициям, установившимся канонам и этическим нормам. Как правило, они были продиктованы срочностью и требовали высокой оперативности решений и действий. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались никакая инициатива, никакие "творческие" колебания со стороны персонала.

Парадигма эмоциональных решений использовала здравый смысл и качественные рассуждения для незначительной модификации существующих на данный момент времени средств и способов достижения целей. Она не использовала количественные методы и базировалась на утверждении, что легче удовлетворить, чем оптимизировать, а предпринимать маленькие шаги в направлении к цели менее опасно, чем подвергать сомнению и решительно изменять традиции. Наконец, эта парадигма полностью исключала оценку длительной перспективы в экономических операциях, ориентировалась на текущий момент и не требовала заблаговременного ("стратегического") планирования [2].

Рост масштабов и сложности задач управления, повсеместное внедрение принципа разделения труда и вытекающего из него принципа делегирования части полномочий по принятию решений исполнителям (принцип неокончательности и свободы принятия решений) со временем потребовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это, в свою очередь, привело к необходимости обобщить опыт и знания, предложить теорию, которая их превратила бы в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений. Родилась парадигма "рациональных решений". Принципы, заложенные в парадигму рациональных решений, предполагают прежде всего моделирование реальной ситуации, т. е. представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характеристик и связей. После моделирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результаты. Это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений, на порядок снизить ошибки в принятии решения. Парадигма "рациональных решений" по мере своего развития претерпела ряд изменений. Вначале она делала акцент на использование чисто формальных методов, основанных на "физических измерениях". При этом родились такие классические постановки задач и методы исследования операций, как "транспортная задача", "задача массового обслуживания", "задачи сетевого планирования", "управления запасами", "задача о назначении" и др. Правда, перечисленные формальные задачи и методы не всегда оказывались хорошо приспособлены к практическим делам. Это зачастую приводило к нелепостям и разочарованиям. Самые большие неудачи этой науки связаны с проблемами психологии, политики и разрешением военных конфликтов. Формальный подход часто ограничивал перечень определяемых альтернатив попыткой заключения их в жесткие рамки количественных измерений. Однако возможности формальной философии действительно велики. К числу ее многочисленных достоинств нужно отнести прежде всего акцент на ясность и логическую согласованность. Основная цель системного исследования состоит в расширении подходов к структурированию проблемы. Системный подход в обязательном порядке требует включать в рассмотрение ценности, суждения и интересы лиц, вовлеченных в операцию. Подобный подход позволяет ЛПР научиться правильно ставить вопросы и применять не только формальные методы, причем не огульно, а только там, где они действительно приносят реальную пользу. Этот подход также вызвал к жизни новый принцип управления - принцип сопричастности исполнителей, или принцип мотивации.

3. Организация разработки управленческого решения

Организация разработки и принятия управленческого решения - важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Лицо принимающее решение возглавляет разработку управленческого решения. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот [6].

Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо [2, c. 33].

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители и наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

 степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

 степень загрузки лица, принимающего решение;

 наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;

 степень неопределенности и формализованности информации;

 наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения);

 масштабность последствий принятого решения;

 число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

 организационная структура предприятия;

 организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

 квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения [6].

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится:

 к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;

 назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков [6].

При разработке запрограммированных решений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:

1) проектирование организации разработки;

2) создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения;

3) координацию процесса разработки управленческого решения;

4) контроль хода разработки решения;

5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);

6) верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации - верификации экспертом - может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом [8, c. 113].

Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы:

1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.),

а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др.

2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный) целесообразно применить при решении конкретной проблемы;

3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы;

4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

5) разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения;

6) верификация разработанного решения;

7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения;

8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения;

9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих решений конкретного типа [6].

При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

В организационную подсистему входят:

 правила поведения обслуживающего персонала;

 инструкции работы технических средств;

 содержание и порядок представления информации;

 цели и критерии эффективности системы управления.

При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.

Заключение

Метод принятия решения - это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения.

В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках.

Из множества известных методов и подходов к разработке решений наибольший интерес представляют те, которые дают возможность учитывать многокритериальности и неопределенность, а также позволяют осуществлять выбор решений из множеств альтернатив различного типа при наличии критериев, имеющих разные типы шкал измерения (эти методы относятся к четвертой группе).

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Методология процесса разработки управленческого решения, как и методология любой теории, базируется на совокупности концепций и принципов. Именно на их основе теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации - парадигму теории.

Наиболее значимые принципы управления и процесса разработки решения: принцип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений. Центральное место в процессе разработки решений занимает цель предстоящих действий.

В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, системного подхода и принципа внешнего дополнения. В укрупненном виде основу методологии разработки управленческого решения составляют системный подход, оценки на основе принципа цели и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская Деловая Литература, 2005.

3. Лафта Д. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2005.

4. Лукичева Л.И. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2006.

5. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.

6. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2003.

7. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2005.

8. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2002.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по менеджменту

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(22.6 KiB, 89 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!