Межличностные невербальные коммуникации в управлении

Небольшие изменения в движении глаз, такие как прямой взгляд или поднятые брови, дополняют смысл, который, возможно, хотел бы скрыть отправитель. Сдержанный зевок, энергичный кивок слушателя, жесты и положение тела (выдвижение вперед, движение на стуле, нервные движения рук, раскладывание бумаг на столе) - все это сигналы о том, как принимается сообщение, и отправитель может заметить их и правильно интерпретировать либо не обратить внимания на ценную информацию.

Некоторым людям невербальная коммуникация удается лучше, чем другим. Слушая кого-то, особенно по телефону, получатель извлечет больше информации, если попытается уловить скрывающийся за словами подтекст, либо подтверждающий сообщение, либо вызывающий сомнения относительно искренности отправителя. А источник устного сообщения только выигрывает, если он отмечает невербальную реакцию на свои слова. Если реакция собеседника неадекватна (поднятые брови или беспокойство), оратор должен сделать паузу и проверить, осознал ли адресат заложенный в сообщение смысл или интерпретировал его как-то иначе.

Менеджеры и сотрудники организации и намеренно, и неосознанно поддерживают устойчивые невербальные обратные связи. Положительная невербальная связь положительно воздействует на отношения в команде. Улыбка менеджера или взмах руки по меньшей мере дает понять его подчиненным, что руководитель помнит о существовании своих сотрудников. Обратная связь во время исполнения задания обычно осуществляется неформально и быстро, что способствует уверенности подчиненных. Отрицательная обратная связь нередко несет деструктивный характер. Очевидно, что руководитель, с раздражением отвечающий на правомерный с точки зрения сотрудников вопрос или скучающий на проводимой ими презентации, подает отрицательные сигналы. Возможно, его реакция соответствует ситуации, однако в данном случае необходимо сопроводить ее четкой вербальной информацией по проблеме.

Различные рабочие задания предполагают соответствующие формы межличностных коммуникаций. В централизованных сетях информация стекается к занимающему центральное положение сотруднику (группе). В децентрализованных сетях большинство сообщений проходит внё центра. Если группа получила относительно несложное, но требующее осуществления коммуникаций задание, наиболее целесообразна централизованная сеть. К примеру, процедура разработки очередного бюджета библиотеки, не предполагающего внесение в него существенных поправок, достаточно отработана и не вызывает затруднений. Сотрудник, находящийся в центре сети, имеет возможность эффективно получать и отправлять знакомую, рутинную или структурированную информацию.

Однако при выполнении заданий в условиях неопределенности эффективность централизованных структур резко снижается. Рассмотрим, к примеру, задание по разработке, при содействии поставщиков и потребителей, нового продукта. В ходе его проектирования будут неоднократно возникать самые разнообразные проблемы и нестандартные ситуации. Их решение во многом зависит от скорости взаимного обмена информацией членов группы. Действия, предпринимаемые одним из членов группы, в свою очередь воздействуют на других «игроков», которым приходится постоянно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. В том случае, когда вся информация направляется в центр, руководитель (группа) попросту «захлебывается» в потоках данных и не имеет возможности адекватно отреагировать на неожиданные проблемы, в то время как «периферийные» работники ожидают его решений. Поэтому для данной ситуации наиболее целесообразна форма коммуникативной «паутины», в которой сотрудники в зависимости от обстоятельств обращаются и в центр, и к коллегам.

Основная проблема межличностных коммуникаций заключается в выборе адекватного носителя информации. Например, если сообщение предназначено большой аудитории, что предопределяет высокую вероятность непонимания, наиболее эффективны относительно структурированные письменные или электронные носители. Если необходимо узнать мнение нескольких сотрудников по какому-то вопросу или проблеме, достаточно провести совещание (возможно. следует заранее отправить письменное сообщение с просьбой к его участникам подготовить свои соображения).

Процесс выбора носителя упрощает обращение к ситуационной модели Р. Ленгела и Р. Дафта, в основе которой — понятие богатства носителей, т. е. их способность передавать информацию и способствовать обучению.

К бедным носителям относятся информационные листовки и обычные компьютерные отчеты, представляющие собой не предполагающие ответа единичные неличные сигналы, к богатым — разговор один на один, когда стороны получают множество сигналов о сообщении (само содержание, тон голоса, жесты) и легко устанавливают обратную связь.

Исследование Р. Ленгела и Р. Дафта, в котором приняли участие 95 менеджеров нефтехимической компании, показало, что выбор носителя во многом зависит от характера управленческих проблем. «Обсуждение нестандартных ситуаций обычно осуществляется в личном общении (88% длительности коммуникаций). С точностью до наоборот обстоит дело с письменными носителями. В тех случаях, когда речь шла о рутинных проблемах, 68% менеджеров предпочитали ... письменные сообщения».

Не следует забывать о том, что носитель может превратиться в часть сообщения. Бессвязная записка или плохо подготовленный доклад многое говорят получателю о намерениях или отношении отправителя. Отправитель должен позаботиться о том, чтобы и использованный код, и носитель были адекватны заложенному в них смыслу.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!