Методы создания и развития организационных ролей

Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. Хорошо спроектированная организационная роль должна:

- использовать индивидуальные навыки и способности работ­ника;

- создавать необходимость постоянного повышения квалифи­кации;

- обеспечивать четко определенную область ответственнос­ти, предоставлять возможность для проявления независимости и принятия решений;

- обеспечивать возможность социальных контактов с колле­гами;

- создавать ощущение личного вклада в продукцию, выпускае­мую предприятием, или в оказываемые им услуги;

- предъявлять разумные требования к исполнителю и быть для него своеобразным вызовом;

- обеспечивать разнообразие деятельности;

- восприниматься как сложная, т. е. стоящая выполнения.

С течением времени сущность организационной роли может меняться либо ее исполнение перестаёт удовлетворять работни­ков. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли. Естественно, что развитие организационных ролей требует от организации определенных, иногда весьма значительных, за­трат. Потенциальные выгоды для организации от грамотно спро­ектированных организационных ролей представлены на рис. 8.4.

В настоящее время существует несколько подходов к созда­нию и развитию организационных ролей:

1. Нормирование деятельности, являющееся наиболее ста­рым подходом к проектированию организационных ролей. Оно затрагивает прежде всего выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время выполнения, измерение резуль­тативности деятельности. В основе данного подхода лежит:

- разделение труда и специализация;

- нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения.

11оложительными моментами такого подхода являются:

- невысокая стоимость самого проектирования;

- быстрое освоение работником данной роли;

. ориентация на потребность в работниках с низкой квалифика­цией и, следовательно, с невысоким уровнем оплаты;

- короткий рабочий цикл, что создает базу для механизации и автоматизации деятельности;

- упрощение процедуры отбора персонала;

- уменьшение необходимости контроля работы сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем сама роль будет малопривлекательной: ее моно­тонное исполнение будет способствовать быстрой утомляемости работников. Еще Адам Смит утверждал, что разделение труда делает человека, всю жизнь выполняющего простейшие опера­ции, «настолько тупым и невежественным, насколько это возмож­но для человеческого существа». Однако следует учитывать, что выполнение совершенно монотонной работы возможно автомати­чески. Это позволяет людям свободно общаться друг с другом и создает некоторые условия для их обучения. Например, одна организация с согласия работников, занятых монотонным трудом, использовала аудиокурс для их обучения иностранному языку во время работы.

Следует также учитывать, что небольшое снижение монотон­ности в работе не сможет существенно увеличить ее разнообра­зие, но разговоры или раздумья при ее исполнении станут затруд­нительными, что будет негативно воспринято людьми.

2. Расширение масштабов деятельности основано на уве­личении количества операций, выполняемых работником. Напри­мер, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и про­водить анализ. Целью данного подхода является увеличение раз­нообразия роли, что повышает ее привлекательность и способ­ствует снижению утомляемости. Вместе с тем следует учиты­вать следующие моменты:

а) данный подход может негативно восприниматься сотрудни­ками, которые остаются недовольными усложнением работы и рассматривают расширение своих функций как покушение на их время, которое они использовали для поддержания дружеских от­ношений с коллегами. Поэтому при использовании данного подхо­да необходимо уделять внимание психологической адаптации со­трудников к расширению их функций;

б) если у человека нет интереса к своей работе, то расшире­ние масштабов деятельности не сделает ее более интересной. Это будет только раздражать работника. При отсутствии интере­са люди предпочитают выполнять простую работу, которой они могут быстро обучиться и которую легко выполнять, чтобы за­тем иметь возможность освободить свою голову для иных дел;

в) увеличение масштабов деятельности не обязательно потре­бует от сотрудника более интенсивного труда. Например, на сбор­ке велосипедов человек может делать не 20 % всех работ на каж­дом велосипеде, а полностью собирать каждый пятый велосипед.

3. Обогащение деятельности означает добавление к выпол­няемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собствен­ной деятельности), повышающих его ответственность, что соот­ветствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой ра­бота, привлекающая человека, должна характеризоваться высо­кой степенью ответственности и возможностью достижения зна­чимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнооб­разными и зависят от характера выполняемой работы, но вместе с тем существуют следующие общие направления:

1. Установление отношений с потребителем продукта тру­да работника, в непосредственном контакте с которым человек может разрешить некоторые возникающие у него проблемы. Ко­нечно, это противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальни­ком, а не потребителем. Однако использование этого метода раз­вития организационных ролей позволяет человеку получать ин­формацию о результатах своей работы через короткие промежут­ки времени; у работника появляется возможность достаточно быстро вносить коррективы в свою работу; высвобождается вре­мя руководителя, которое он тратил на выполнение контролирую­щих мероприятий; побуждает руководителя концентрировать уси­лия на отборе персонала, а не на работе с малорезультативными кадрами.

2. Планирование своей собственной работы, исходя из ус­тановленных организацией (руководителем) целей и крайних вре­менных интервалов деятельности, в рамках которых человек ос­тается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распрост­ранение среди конторских работников, которые могут значитель­ную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

3. Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником рабочего процесса. Осуществляется это при­ближением его деятельности к моменту завершения создания организацией своего продукта (или услуги). Примером таких ус­ловий может являться «тележечный» способ сборки автомоби­лей на заводах «Вольво», когда бригада самых разных специали-

стов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады осознавать свою ответственность за ко­нечный результат и ощущать значимость своей работы.

4. Включение в работу элементов обучения осуществляется путем периодического включения элементов, для выполнения ко­торых человек обязан изучать что-то новое, что создает у него ощущение личностного роста.

5. Включение в работу элементов уникальности, отличаю­щих работу от других аналогичных. Это позволяет работнику ощущать свою собственную уникальность и значимость для организации.

Процесс развития организационных ролей представлен на рис. 8.5.

Перед проведением мероприятий, направленных на развитие организационных ролей, целесообразно заполнять форму, пред­ставленную в табл. 8.1.

В заключение можно назвать следующие ошибки, препятству­ющие эффективному развитию организационных ролей:

- изменение ролей не сопровождается соответствующими из­менениями организационной структуры;

- изменения происходят только в каком-то одном подразделе­нии, что усложняет координацию деятельности разных подразде­лений и приводит к конфликтам между ними;

- людей, которых непосредственно касаются изменения, ста­вят в известность перед принятыми решениями, что приводит к сопротивлению с их стороны.

Форма для оценки последствий мероприятий по развитию организационных ролей

  Для служащих Для руководителей Для организации
Преимущества      
Проблемы      
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!