Методы расчета эффективности управленческого решения

План

Введение

1. Сущность решения в менеджменте

2. Методы оценки эффективности управленческого решения

Заключение

Список литературы

Введение

Современные концепции менеджмента и управления выделяют решение в качестве центрального звена своего проектирования, построения или осуществления. Вне зависимости от того, представляет оно выработку плана действий на основе складывающегося субъективного восприятия, собственно принимаемый вариант или выработанную оценку и выводы из произошедшего, решение становится доминантой процесса постановки и достижения цели организации, во многом его определяющей и раскрывающей. Это обусловливает необходимость детального и комплексного анализа места и роли решения, методов и процессов его реализации в менеджменте, а также методов расчета эффективности принятия управленческого решения.

1. Сущность решения в менеджменте

Решение, представляющее адаптируемую программу деятельности организации, является основополагающей формой проявления реакции менеджера на происходящее. Формирование решения как теоретический процесс выработки и принятия варианта действий представляется процедурой деятельности организации. Результатом осуществляемого по ней процесса становится разрешение проблем формирования, функционирования и развития организации. На самом деле неважно, относится ли такое решение к целенаправленному воздействию на внешнюю систему (и тогда оно становится управленческим) или решение представляет собой новый вариант самоорганизации. В любом случае решение представляет модель построения и осуществления деятельности организации.

Вместе с тем прикладное формирование такой модели организации не завершается на уровне принятия. В процессе его практической реализации оно является объектом и становится продуктом предметной адаптации, а в ряде случаев и реорганизации. Это означает, что на самом деле в конкретном процессе реализуется не принятая ранее модель деятельности организации, а некая ее производная, осуществление которой потребовало тех или иных изменений по ходу выполнения. Эти изменения, как правило, являются организационными процедурами, разрабатываемыми и реализуемыми менеджером в режиме реального времени.

Но в сознании менеджера или на других информационных носителях, как правило, остается первоначальный, разработанный и принятый вариант построения и осуществления деятельности организации. Именно к этой, первоначально разработанной и зафиксированной процедуре, как правило, осознанно или непроизвольно обращается менеджер в аналогичных ситуациях, что вновь порождает необходимость их корректировки в процессе реализации. Наконец, рано или поздно это вырабатывает у менеджера достаточно устоявшуюся процедуру построения и осуществления тех или иных процессов, адаптируемую и применяемую им, как правило, на подсознательной основе.

Это обстоятельство сформировало необходимость такого понимания и применения решения, как накапливаемый менеджером опыт планирования и осуществления организационной деятельности. Его значение в организации деятельности менеджера, определяющее его профессиональный уровень, трудно переоценить. Именно опыт как основной ресурс разработки и осуществления решений менеджера становится определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции на происходящее, собственно и представляющих собой содержание менеджмента.

2. Методы оценки эффективности управленческого решения

Оценка эффективности, определяемая отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливает проблему выделения результата. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т.д. представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая решения далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается. Более того, результат также может выражаться достаточно широким спектром сложно взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.

И действительно, рассматриваем ли мы решение как теоретический или практический процесс, с одной стороны, или как соответствующим образом разрабатываемый и реализуемый вариант действий организации — с другой, мы неизбежно сталкиваемся с трудностью, а порой и невозможностью выделения его непосредственного результата. Прежде всего эти трудности обусловлены опосредованным характером реализации большинства решений, который вуалирует их непосредственное влияние как на промежуточный, так и на конечный результат деятельности организации. Такая особенность выделения и оценки результата реализации решения обусловливается самыми разнообразными факторами, среди которых особо следует учитывать:

• информационную природу менеджмента, обусловливающую соответствующие особенности процесса и результата решения;

• параллельно-последовательное построение процесса, накладывающее последствия реализации других действий на ре зультаты решения;

• существенный в значительной части случаев временной лаг между стадиями разработки, принятия и реализации решения;

• большую, как правило, численность участников, воздействующих на результат процесса выработки, принятия и реализации решения;

• неизбежное делегирование содержания выполнения принятого решения исполнителям, не участвовавшим в его разработке и принятии;

• спонтанные, в том числе латентные, воздействия деловойсреды на результат выполнения принятого в организации решения.

И все же, несмотря на эти и другие сложности, менеджер постоянно вынужден так или иначе разрешать практическую проблему выделения и оценки результата решения. Помимо традиционно применяемых в таких случаях методов «экспертного подхода» или «общего результата» сегодня широко используются методики сравнительных оценок с предыдущими, типовыми, прогнозируемыми, расчетными или прецедентными ситуациями. Они позволяют в той или иной степени достоверно определить тенденции, темпы, изменения, произошедшие в процессе реализации решения и, сопоставив их с избранными или вычисленными эталонами, получить достаточно точную оценку результата данного решения. Подробнее выделение, анализ и оценка результата принятия и реализации решения рассматриваются в теории решений и разработках прикладных методик, хотя в целом эту научную и практическую проблему нельзя на сегодняшний день считать успешно разрешенной.

Значительно проще обстоит дело с оценкой затрат на выработку, принятие и реализацию решения в организации. Помимо позиций типовых предусмотренных затрат, традиционно выделяемых в современных методиках, в последнее время стали учитываться и такие составляющие, как сопутствующие потери, упущенные возможности или риски принятия и реализации решения. В ряде случаев они обусловили даже разработки методик страхования ответственных решений в организации, хотя последние на сегодняшний день не нашли достаточного научного обоснования и практического применения. Как уже отмечалось выше, такие конкретные инструменты требуют самостоятельного представления и изучения, выходящих за рамки программы общего менеджмента, что предполагает необходимость освоения менеджером самостоятельного курса. Здесь же мы только выделяем данную проблему, с тем чтобы остановиться более подробно на соотношениях основных составляющих оценки эффективности решения.

Традиционно в качестве одного из таких существенных факторов выделяется время, характеризующее процессуальное проявление решения. Это хорошо видно на примере вопроса из программы тестирования менеджера: «Что лучше — поторопиться с неправильным или опоздать с правильным решением?» В конкретной организации именно временная зависимость эффективности решения является одной из наиболее актуальных зависимостей для менеджера, что обусловливает необходимость ее подробного анализа и представления. В целом ее конфигурация строится достаточно понятно и ожидаемо, что отражено на рис. 1.

Важным моментом, выделяемым представленной зависимостью, является позиционирование периода времени 0 — Топер, необходимого для принятия эффективного решения. Причем эффективность решения продолжает возрастать и за его границей, вплоть до Топт, что обусловлено сложностью решаемой проблемы и отражает целесообразность временных затрат на принятие и реализацию решения. В соответствии с представленной зависимостью определение Топт становится ключевым моментом обеспечения эффективности решения не только потому, что соответствует ее максимальному значению, но и в значительной степени в силу того, что после этого эффективность решения начинает резко снижаться. В этой связи необходимо обратить внимание на установление предельно допустимого времени решения Тпред, что противоречит широко известной поговорке: «Лучше поздно, чем никогда».

Рис. 1. Временная зависимость эффективности решения

В реальном менеджменте опоздание с правильным решением означает неправильное, а в ряде случаев недопустимое решение. Значит, в ответе на поставленный выше вопрос необходимо рассматривать не то, правильно принимаемое решение или нет, а то, пытаемся мы решать проблему или уходим от этого. Понятно, что положительного результата не будет при любом выбранном варианте, но в ситуации опережения у менеджера останется больше времени на исправление принятого, осуществленного и допустимого решения.

Временная зависимость эффективности решения обусловливает необходимость разработки и применения целого спектра методов и приемов, обеспечивающих ее учет и использование. Так, в каждой конкретной организации ими должны необходимо обеспечиваться такие рассмотренные выше свойства процесса выработки, принятия и реализации решения, как динамичность, ритмичность, оперативность. Это особенно важно для синхронизации процессов функционирования и развития организации и постановки и достижения целей в ней.

Следующим, но далеко не менее важным аспектом повышения эффективности решения является стоимость его разработки, принятия и реализации. В сегодняшних отечественных условиях этот аспект приобретает особое значение в связи с широкой дифференциацией, а в ряде организаций многократным ростом затрат на содержание менеджмента, далеко не всегда приводящим к повышению эффективности организации в целом. Чаще всего это связано с искусственным разрушением связи между затратами и результатами, что рано или поздно сказывается на работе всей организации. Между тем стоимостная зависимость эффективности решения давно определена (рис. 2).

Рис. 2. Стоимостная зависимость эффективности решения

Моделью выделяется четыре стоимостных периода решения: необходимый, экономичный, эффективный и чрезмерный, причем каждый из них, включая последний, имеет реальные прецеденты. Смин характеризует затраты, необходимые для реализации решения с минимально допустимой эффективностью. Сэк не только характеризует соответствующий период, но и выделяет ступень экономичной эффективности, обеспечиваемой ограниченными средствами. Вторая ступень характеризует достижение оптимальных значений, после чего увеличение стоимости решения все меньше и меньше влияет на увеличение его эффективности.

Но и в этой зависимости наступает перелом, после которого дополнительные расходы не только не повышают, но, напротив, начинают все больше и больше снижать эффективность решения. Это обусловливается целым рядом факторов, отражающих кажущуюся парадоксальной избыточность или даже убыточность вложений в решение. Такая зависимость совершенно естественна, поскольку освоение (особенно непроизводительное) поступающих средств не только не приносит результата, но и сокращает уже полученный ранее результат соответствующими временными, иерархическими, рекреационными и другими издержками. Вот почему в организациях, необоснованно повышающих затраты, например на содержание менеджмента, управление часто не только не обеспечивает более эффективное решение, но и начинает оставлять достигнутые позиции.

В этой связи особенно важно определиться с комплексной оценкой эффективности решений, на основе которой можно обеспечивать необходимый сегодня уровень менеджмента организации. Наиболее полно она представляется на сводном графике зависимости эффективности и качества решения от его времени и стоимости (рис. 3).

Модель выделяет три периода зависимости качества решения от его стоимости и времени: 0—1, 1—5 и 5—, в пределах которых оно сначала резко увеличивается, затем растет более плавно, а по достижении периода 5 практически не изменяется. Этим не только ограничивается целесообразность увеличения временных и стоимостных затрат на повышение качества решения, но и во многом определяется зона обеспечения его максимальной эффективности. На данной модели оптимальная зона затрат на решение представлена эпюрой, определяемой точками 22—34—43, что обусловлено снижением его эффективности после достижения максимума в точке 3.

В целом представленные подходы к оценке эффективности решения в менеджменте отражают, но далеко не исчерпывают всей палитры методов ее проведения и перспектив использования. Их разнообразие и специализация обусловливаются особенностями конкретной организации, процессов ее функционирования и развития, уровня профессионализма и квалификации менеджмента. Вместе с тем приведенный материал позволяет сформировать общее представление об основных способах выделения и сопоставления результатов и затрат в качестве основных аргументов анализа и оценки эффективности решения.

Рис. 3. Комплексная функция оценки решения в менеджменте

Заключение

Оценка эффективности, определяемая отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливает проблему выделения результата. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т.д. представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая решения далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается. Более того, результат также может выражаться достаточно широким спектром сложно взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш Управление персоналом. – Мн.: Экоперспектива, 2000.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: Элит, 2002.

3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

4. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

5. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

6. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.

7. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.

8. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

9. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

10. Тихонравов Ю. В. и др. Теория управления. - М.: Вестник,1997.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.

12. Уткин Э. А. Курс менеджмента. – М.: Зеркало, 1998.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по менеджменту

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(65.1 KiB, 39 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!