Методы коммуникативно-управленческого влияния

Коммуникативно-управленческое влияние — разно­видность суггестии, внушения. Его целью является побуж­дение сделать нечто, стимулирование тех или иных дейст­вий, создание установки, управлениэ мотивами.

Чаще всего в качестве коммуникативно-управленче­ского влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы, просьбы.

Туманные приказы. Некоторые руководители пыта­ются контролировать подчиненных, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо ра­ботать лучше». Туманные приказы почти не имеют шан­сов привести к полезным результатам.

Уговоры. Подход на основе уговоров может быть более эффективным, если он применен умело и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведе­ние. Однако он только тогда полезен, когда человек разде­ляет убеждения и ценности руководителя и организации в целом, когда он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления.

Уговоры чаще всего выступают в виде завуалирован­ных торгов по принципу «Ты — мне, я — тебе». Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закреп­ляется и тогда подобная форма управления просто транс­формируется в незавуалированные торги, в которых став­ки стимула будут неуклонно повышаться.

Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчет­ливо отдает фальшью, и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров,   соединенный  с   поощрением-комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять подобным методом тоже не следует.

Чаще всего метод уговоров применяется в экстремаль­ных ситуациях типа: «План «трещит»...» или «Все в ко­мандировках, и это дело больше некому поручить».

В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.

Угрозы. Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влия­ния, обычно используется жесткий стиль влияния — уг­розы.

Руководитель, прибегая к угрозам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности.

Если и можно говорить о каких-то обоснованиях угро­зы, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. В короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной, продуктивной и эффективной деятельности.

Угроза имеет много отрицательных побочных послед­ствий: обида, разрыв деловых отношений, желание воз­местить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т.д. Чувство обиды может усилиться и сказаться на са­мом руководителе.

Угроза вызывает борьбу между двумя людьми, и здесь обязательно будут победитель и побежденный. Однако незаметным часто бывает то, что в проигрыше остаются соображения дела.

Просьбы. Руководитель пытается обеспечить себе со­чувствие. Мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие от­ношения.

Подкуп. Руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он опре­деленным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп срабатывает. В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неор­динарные вознаграждения за усилия. Однако когда в по­пытках подкупа нарушается честность, метод становится обманным и воспринимается предполагаемым получате­лем дивидендов с насмешкой.

Требование. Руководитель может использовать пра­вила обычной субординации, чтобы предложить подчи­ненному взяться за определенную задачу. У подхода есть такие преимущества как простота и демонстрация уваже­ния к подчиненному.

Четкие указания. Этот подход может вызвать обиду, особенно если указания высказаны резко и грубовато. Од­нако у него есть преимущества четкости, и он требует той или иной реакции.

Характеристикиуспешноговлияния

Успешное влияние может быть достижимо, когда реа­лизованы следующие цели:

1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их адекватных самооценках.

2. Формулируя мотив, требуется максимальная прак­тичность. Всегда следует начинать с небольших положи­тельных изменений.

3. Для оказания устойчивого влияния необходимо все показывать на своем личном примере.

4. Влияние будет успешным, если достигнуть полного согласия сторон в целях.

5. Мощным мотивом влияния оказывается способность увидеть грозящие опасности или ущерб. Это сводится к стимулированию коллективного стремления избежать негативных последствий.

Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а также для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, дол­жен, прежде всего, отдавать себе отчет в том, насколько морально обоснованы его цели.

М. Вудкок и Д. Френсис, написавшие книгу «Раскрепо­щенный менеджер», полагают, что характеристики тех, кто успешно влияет на окружающих, сводятся к следующему:

-   влиятельность — это свойство заслуживающих до­верие людей;

-   необходимо   вознаграждать   (поощрять)   положи­тельные изменения;

-   наши ожидания влияют на окружающих;

-   публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;

-   необходимо следовать своим поучениям;

-   ключевым фактором является личное взаимопони­мание.

Люди, умеющие эффективно влиять на окружающих, приобретают навыки успешной презентации, рекламы, умеют создавать устойчивые побудительные мотивы.

Довольно трудно определить навыки и подходы, порож­дающие влиятельность. Анализ взаимосвязанных элемен­тов искусства влияния на окружающих можно начать, рас­смотрев следующие вопросы:

-   Удовлетворен ли я своим умением влиять на окру­жающих?

-   На кого я сильнее всего влияю?

-   На кого бы мне хотелось повлиять?

-   В чем состоит моя личная стратегия влияния?

-   Кто влияет на меня?

-   Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?

-   Когда я сильнее всего ощущаю себя способным к ра­боте?

Ответы на эти вопросы могут вскрыть то, что мешает вам быть по-настоящему влиятельным.

Непосредственное влияние на окружающих

Одежда и наружность. Постоянно встречаются руко­водители, не способные быть влиятельными из-за своего вида и одежды.

Осанка. Напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, по­терявший уверенность в себе, имеет ослабевший перегру­женный вид.

Поведение. Независимо от содержания своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимают­ся как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно.

Уверенностью в себе называется качество, которое де­монстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят. Действия, выражающие их взгляды, четки и ясны. Они не позволяют себе прибегать к обходным путям и до­биваются того, чтобы всем была известна их позиция.

Уверенность в себе — это не одно и то же, что агрессив­ность. Агрессивный человек может быть назван слишком напористым. Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный в себе человек реализует право свободно высказывать свою точ­ку зрения и добиться того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо зву­чат, но здесь имеются и ловушки. Уверенные в себе люди часто заявляют о своей позиции, а поскольку она стано­вится известной, с ними легче расправиться. Кто-то будет воспринимать вашу уверенность в себе как досадную по­меху или, что еще хуже, приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Нако­нец, возможно и то, что ваше мнение будет ошибочным.

Причины неуверенности в себе и их преодоление. В определенные моменты некоторым служащим не удается проявить уверенность в себе. Позднее, когда они оказываются недостаточно эффективными в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Для каж­дого человека характерны свои причины, из-за которых у него недостаточная уверенность в себе:

1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и пытаетесь уста­новить, можете ли вы быть более уверенными в себе.

2. Формировавшее вас воспитание: в ваши ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способность по­стоять за себя.

3. Смутное представление: у вас нет четких образцов, и вы сами не знаете, чего вы хотите.

4. Опасение враждебности: вы боитесь проявления гнева и отрицательных реакций и хотите, чтобы вас счи­тали рассудительным.

5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права за­нимать твердую позицию и требовать корректного и чест­ного отношения к себе.

6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоционально.

Анализ чувства уверенности в себе поможет понять, как нужно себя вести. Есть ли у вас ситуации, в которых вы постоянно испытываете недостаток уверенности? Если да, то нельзя ли найти причины этого?

Для развития нужных навыков вам помогут следующие рекомендации:

1. Избегайте запутывающих эмоций: если вы разъ­ярены, оскорблены или эмоционально подавлены, от ок­ружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи.

2. Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами.

3. Добивайтесь своего: работайте над решением вопро­сов, несмотря на возможную необходимость долго разъ­яснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему.

4. Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, до­бейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции.

5. Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызва­но давлением, которое вы на них оказываете. Ознакомь­тесь с их точкой зрения, но настаивайте на своем.

6. Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со всяким, — не давайте возник­нуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции.

7. Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая, таким образом, осно­ву для дальнейших продуктивных контактов.

Улучшение личных отношений. На большинство людей оказывают влияние те, кото­рых считают в том или ином смысле специалистами. Спе­циалистом является человек, хорошо разбирающийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признан­ными авторитетами. Влияние другого специалиста осно­вано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных отношений, че­ловек, умеющий достичь взаимопонимания с другими.

При взаимопонимании необходимо достичь контакта с другим человеком, не потеряв при этом чувства собствен­ного достоинства и целостности.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

magref@inbox.ru

+7(951)457-46-96

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!