Методы кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент как процесс воздействия субъек­та управления на управляемый объект осуществляется с помощью методов управления.

Слово «метод» происходит от греч. «methodos»; что означает «способ или образ практического осуществления чего-нибудь». В литературе по менеджменту наряду с понятием «метод» нередко используются категории «техника», «прием», «инструмент», которые считаются % равнозначными и взаимозаменяемыми.

Методы управления носят объективный характер вследствие того, что они являются средством практичес­кой реализации требований объективных законов и принципов управления. Методы деятельности конкрет­ного субъекта управления носят субъективный характер, так как они определяются знаниями и способностями людей, занятых в управлении.

В кадровом менеджменте обычно выделяют три груп­пы методов: административные, экономические и соци­ально-психологические.

Административные методы реализуются путем пря­мого воздействия субъекта управления на объект управ­ления. Воздействие может осуществляться на основе заключенных договоров, через административные при­казы и распоряжения, положения, правила, нормативы и другие документы, регламентирующие деятельность персонала, его четкую работу, обеспечивающие надле­жащую дисциплину и ответственность. Формы и масш­табы применения административных методов определя­ются задачами субъекта управления, его квалификацией и культурой, а также характеристикой персонала как объекта управления.

Административные методы базируются на поощре­нии за образцовое выполнение должностных обязаннос­тей (объявление благодарности, премирование» награж­дение ценным подарком или почетной грамотой, представление к государственным наградам) и санкциях, заключающихся в установлении дисциплинарной ответ­ственности (замечания, выговоры, строгие выговоры, предупреждение о неполном служебном соответствии, увольнение). .

Административные методы включают также форми­рование организационных структур; установление адми­нистративных норм и нормативов; разработку положе­ний, правил внутреннего распорядка, должностных обя­занностей, стандартов предприятия.

Для административных методов характерно:

- конкретная адресность; .

- требование обязательного и точного исполнения;

- отсутствие полной и непосредственной ориентации на экономические интересы персонала как объекта управления;

- соответствие трудовому законодательству, актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческая деятельность, в том числе и кадровая, невозможна без применения административных методов, однако их использование требует разумности со стороны субъектов управления.

Экономические методы основываются на использова­нии стимулов, побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.

Экономические методы - это методы косвенного воз­действия на объект управления, для которых характерно:

- учет экономических интересов персонала (индиви­дов, команд, коллектива); ; ,.

- самостоятельность субъектов управления на всех уровнях при одновременном возложении на них от­ветственности за принимаемые решения и ихп&-следствия;

- побуждение к подготовке альтернативных решений и выбору из них наиболее соответствующих интере­сам коллектива и отдельных работников.

К экономическим рычагам воздействия на персонал относят: оплату труда, материальное премирование ра­ботников, участие в прибыли.

Экономические методы считаются очень перспектив­ными и востребованными в условиях становления рыноч­ных отношений, тйк как именно они должны обеспечить нормальные условия для функционирования и развития хозяйствующих субъектов. При умелом использовании экономических методов субъект управления в реализации своих задач легче преодолевает инертность, обусловлен­ную отсутствием соответствующей экономической заин­тересованности. Кроме того, усиливается самоконтроль сотрудников организации, сокращается число звеньев управления, ускоряется процесс принятия и реализации управленческих решений, обеспечивается требуемая опе­ративность управления, в целом - повышается качество управления.

В кадровом менеджменте главным является руковод­ство людьми, регулирование отношений между ними, что требует применения социально-психологических методов управления, которые, так же как и экономические, отно­сятся к косвенным методам воздействия на персонал. Эти методы ориентированы на нематериальные интересы людей и связаны с самоутверждением и самовыражени­ем человека в коллективе, с его стремлением получить моральное удовлетворение в труде.

Под социальными методами управления понимают конкретные способы и приемы воздействия на соци­альные процессы формирования и развития коллектива (убеждение, социальное нормирование, социальное регу­лирование, моральное стимулирование, широкое инфор­мирование руководителем работников), а также методы управления группами и индивидуально-личностным по­ведением.

Под психологическими методами управления пони­мают способы, приемы воздействия на регулирование отношений между людьми посредством создания опти­мального социально-психологического климата как про­явления группового сознания в виде группового настрое­ния, групповых мнений и суждений. В качестве психоло­гических методов используются: методы комплектования команд и коллективов, методы гуманизации труда, мето­ды психологического побуждения, методы профотбора и обучения1.

Использование социально-психологических методов в управлении персоналом чрезвычайно важно. Они ши­роко применяются в передовых компаниях мира и дают превосходный результат. Однако их использование требу­ет серьезной психологической подготовки менеджеров.

Возможна более подробная классификация методов по признаку принадлежности к конкретной функции кадрового менеджмента. В этом случае выделяют мето­ды: планирования персонала; найма персонала; отбора персонала; мотивации трудовой деятельности; профори­ентации и трудовой адаптации; организации системы обучения; оценки персонала; управления деловой карье­рой и др.

Деление методов на административные, экономичес­кие, социально-психологические и другие в известной мере условно, так как абсолютно четко обособить каждый из них невозможно, они взаимосвязаны и имеют много общих черт. Руководители и специалисты по управлению персоналом чаще всего пользуются комбинацией мето­дов, в наибольшей мере отвечающей особенностям по­ставленных задач. Управленческая практика показывает, что нередко эффективные методы, применяемые в одной ситуации, оказываются совершенно бессмысленными в другой.

Применение различных методов управления на прак­тике - важная и сложная задача субъектов управления. Для ее решения необходимы не только глубокие и всесто­ронние знания, но и интуиция, опыт, организаторский талант, учет особенностей управляемой системы. Подчер­кнем еще раз, что важнейшей отличительной чертой со­здания рыночной экономики и соответствующей ей сис­темы менеджмента является переход от преимущественно административных методов к преимущественно экономи­ческим методам управления и росту роли социально-пси­хологических методов.

Совокупность методов воздействия на персонал орга­низации есть механизм управления персоналом организа­ции. Исторически сложилось два подхода к формирова­нию механизма воздействия на персонал:

- первый - рационалистический (жесткий), базиру­ется на использовании, в основном, администра­тивных методов. В структуре организационных отношений преобладают формальные отношения. Основателем подхода считается Ф. У. Тейлор. Подход соответствует «авторитарной» модели управления; - второй - поведенческий (мягкий), основан на воздействии на персонал преимущественно эконо­мическими и социально-психологическими мето­дами. В структуре организационных отношений преобладают неформальные отношения. Подход соответствует «экономической» и «новой» моде­лям управления.

Достигая целей управления, субъект управления выпол­няет определенные функции, которые являются структурны­ми единицами управленческой деятельности. Функции уп­равления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл - совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом уп­равления для достижения поставленных целей.

Единого подхода к классификации управленческих функций у отечественных и зарубежных теоретиков в об­ласти управления не сложилось. Впервые функции уп­равления выделил основатель школы административно­го управления Анри Файоль: планирование, организовы­вание, руководство, координацию и контроль. Этот список функций за прошедшие десятилетия практически не изменился. Так, известный американский специалист в области управления Р. Фалмер в качестве основных функций выделяет планирование, организацию, испол­нение (руководство) и контролирование.

Отечественные исследователи предлагают различные перечни функций управления и разное их толкование: «планирование, организовывание, мртивация, контроль и координация»1 или «целеполаганиё, прогнозирование, планирование, организация, координация, принятие ре­шений, мотивация, контроль и учет» и т. д.

Главный недостаток этих «списков», на наш взгляд, заключается в том, что они включают в себя неравные по значению функции. Мы предлагаем ввести категорию порядка функций. Функцией первого порядка (в опреде­ленном смысле, философским предназначением управ­ленческой деятельности) является функция обеспечения функционирования и развития системы управления. Функцией второго порядка, интегральной функцией уп­равленческого процесса, является функция принятия и реализации управленческих решений. В ней фокусируют­ся функции планирования, организации, координации, контроля, которые можно считать функциями третьего порядка.

Конечно, реализация этих функций невозможна без управления персоналом, так же как и без управления фи­нансами, материально-техническими и другими ресурса­ми. Мы не можем согласиться с тем, что только одна из функций кадрового менеджмента - функция мотива­ции - удостоена места в списке универсальных функций управления. Функция управления персоналом (имеется в виду вся совокупность функций по управлению персона­лом) является сквозной функцией в управленческом цикле.

В кадровом менеджменте, как специальном менедж­менте организации, будет «действовать» классический управленческий цикл, составными частями которого являются универсальные управленческие функции. Вместе с тем будет иметь место свой кадроведческий управлен­ческий цикл, направленный на формирование, развитие и использование персонала в организации.

В литературе приводятся разные списки функций по управлению персоналом (численностью от 4 до 22). Наи­более емким из них является следующий: планирование персонала, определение потребности в количестве и ка­честве сотрудников, а также время их использования; определение способовчрекрутирования, привлечения персонала; маркетинг персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу; адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие; планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного продвижения, роста работников; мотивация персонала; руководство персоналом; управление расходами на персо­нал; организация рабочего места; обеспечение оптималь­ного распределения работ; высвобождение персонала; ос­вобождение персонала; кадровое делопроизводство - сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации; управление информацией - оценка ре­зультатов деятельности и трудового потенциала персона­ла; контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка; управление конфликтами; право­вое регулирование трудовых отношений; налаживание партнерских отношений с организациями, влияющими на персонал; планирование и развитие организационной культуры; социальное обеспечение сотрудников, обеспе­чение их безопасности, здоровья, охраны труда; обеспе­чение репутации организации и позитивное восприятие ее внешней средой1.

Конечно, приведенный список содержит разные по значимости функции. Кроме того, перечисленные функ­ции не исчерпывают всего их перечни. Однако приведен­ный список дает представление о многообразном содер­жании кадрового менеджмента как специфического вида деятельности.

Реализация кадрового менеджмента возможна путем создания на предприятиях фирменной системы управле­ния персоналом, в которой реализуются функции по управ­лению персоналом организации. Анализ исследований различных авторов показал, что каждый из них предлага­ет собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом.

Классическая система управления персоналом, ис­пользуемая на практике чаще всего, представлена амери­канскими авторами в виде процесса, состоящего из 8 ста­дий (схема 1)\

Количество выделяемых подсистем может быть различ­ным. Российские теоретики в системе управления персона­лом обычно выделяют три подсистемы (три блока), каждая из которых содержит свой набор функций.

На основе системы управления персоналом формиру­ются структуры управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимодействующих в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений в области управле­ния кадрами.

Структура службы управления персоналом определя­ется характером и размером организации, ее возможностями. В крупных организациях формируются самостоя­тельные структурные подразделения по реализации фун­кций управления персоналом. В мелких и средних орга­низациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем. В любом случае, независимо от условий должна реализовываться главная задача службы управления кадрами - обеспечение организации персо­налом, его эффективное использование, профессиональ­ное и социальное развитие.

Любая организация имеет свою политику - комплекс правил, в соответствии с которыми функционирует и раз­вивается система и ее составные части. Наряду с матери­ально-технической, финансовой, производственно-тех­нологической, маркетинговой, организационной и про­чими политиками организации осуществляется и кадровая полшпика.

В специальной литературе чаще всего кадровая поли­тика понимается как составная часть общей стратегичес­кой политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процесса формирования, исполь­зования и развития количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организа­ций/требованиями действующего законодательства, со­стоянием рынка труда1. Реже - как программа и деятель­ность кадровых служб по ее реализации. Мы определяем кадровую политику как систему сформулированных целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, распространяющихся на всю совокуп­ность работающих в организации. Фирменная кадровая политика - это генеральное направление кадровой деятельности и ее принципиаль­ные положения, опирающиеся на научные основы.

Современная кадровая политика организации долж­на быть направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая позволяла бы достичь ре­ализации миссии и целей организации и в то же время была направлена на реализацию целей и интересов ее сотрудников.

Фирменная кадровая политика на предприятии дол­жна включать решение большого комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологичес­ких, образовательных, информационных и других вопро­сов, обеспечивающих эффективную деятельность челове­ка в организации.

При выборе кадровой политики обычно учитываются следующие факторы:

- стратегия развития организации;

- специфика бизнеса, в котором работает организация;

- финансовые возможности организации, определяе­мые из допустимого уровня на управление персонала;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала;

- ситуация на рынке труда (количественные и каче­ственные характеристики предложений на рынке труда по профессиям персонала организации, усло­вия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства;

- корпоративная культура организации.

Важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана руководством организации и всем персона­лом. Она может отражаться как в документах (в уставе предприятия, в коллективном договоре, в правилах внут­реннего трудового распорядка, в положении об оплате труда и др.), так и в виде озвученных законов и правил.

Алгоритм по разработке и реализации кадровой полити­ки может выглядеть следующим образом:

- определение цели и основных направлений кадро­вой политики в организации и доведение их до субъектов кадрового менеджмента;

- определение основных принципов реализации кад­ровой политики;

- подготовка и согласование документов, отражаю­щих содержание кадровой политики;

- определение условий, необходимых для реализации кадровой политики;

- ознакомление всех работающих в организации с кадровой политикой;

- разработка мероприятий, способствующих реализа­ции кадровой политики;

- контроль и внесение изменений;

- оценка достигнутых результатов.

Кадровая политика, являющаяся составной частью общей политики организации, естественно, будет менять­ся вслед за преобразованиями в системе управления орга­низацией: на этапе формирования организации, на этапе ее роста, на этапе стабилизации, в ситуации кризиса.

На стадии формирования и роста организации, которая характеризуется выходом на рынок, определением мис­сии и целей, позиционированием себя на рынке, необхо­димо создать организационную структуру, спланировать потребность в персонале, провести анализ кадровой си­туации в регионе, сформировать кадровую политику и кадровую службу, сформулировать критерии отбора кан­дидатов на должности и специальности в организации, за­ниматься формированием корпоративной культуры. В этот период организации необходим приток талантливых лю­дей. Преобладают внеформальные и неформальные орга­низационные отношения. Оплата труда - индивидуаль­ная, в зависимости от конечного результата.

На стадии зрелости компании необходимо нормировать отношения в организации, проводить оценку эффективно­сти труда сотрудников, создавать систему аттестации персо­нала, формировать кадровый резерв, планировать и реали-зовывать карьеру сотрудников, организовать систему обуче­ния персонала, разрабатывать и реализовывать программы мотивации и стимулирования труда, диагностировать и уп­равлять конфликтными ситуациями, оптимизировать по мере необходимости организационную структуру, прово­дить изменения, способствующие сохранению организаци­ей своих позиций. Особое внимание должно уделяться при­влечению новых перспективных работников.

На стадии кризиса субъектам кадрового менеджмента в организации следует проводить организационно-кадро­вый аудит, направленный на оценку соответствия органи­зационного и кадрового потенциала стратегическим целям развития организации; включать персонал в процессы ре­организации производства; управлять конфликтами, при­бегать по мере необходимости к различным формам сокра­щения персонала. Эта стадия характеризуется возвратом власти, ужесточением централизации, бюрократическим контролем.

На стадии возрождения идет поиск новой миссии, постановки целей и, соответственно, новой кадровой по­литики. Реформируется система кадрового менеджмента. Осуществляется поиск новых сотрудников, мотивирован­ных на достижение новых стратегических целей1.

Кадровый менеджмент как сложное и многогранное явление требует серьезного осмысления. На наш взгляд, при исследовании проблем кадрового менеджмента сле­дует придерживаться ряда базовых позиций:

- во-первых, кадровый менеджмент является важней­шей частью менеджмента организаций, так как именно люди ставят и достигают поставленных организационных целей;

- во-вторых, становление кадрового менеджмента предприятий и организаций не следует рассматри­вать изолированно от проблем становления общего менеджмента организаций и проблем формирова­ния рыночной экономики страны;

- в-третьих, кадровый менеджмент выступает как са­мостоятельная организованная, функционирующая и развивающаяся система. В этой системе есть свои законы, принципы, методы и технологии, субъекты и объекты управления и отношения между ними;

- в-четвертых, при всем разнообразии организацион­ных форм и сфер деятельности предприятий и орга­низаций в них должен быть поставлен единый в своих научных и организационно-функциональных основах кадровый менеджмент;

- в-пятых, кадровый менеджмент призван «работать» не только для достижения организационных целей, но и во имя улучшения жизни людей, работающих в организации. Подход к управлению персоналом только с организационных позиций был бы оши­бочным (современная практика управления персо­налом в России наглядно доказывает это). В управ­лении персоналом необходимо учитывать соци­альную направленность работы с персоналом;

- в-шестых, формирование кадрового менеджмента нельзя рассматривать вне состояния и тенденций развития трудовых ресурсов страны.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!