Менеджмент и мотивация в Benefits Agency
Английское агентство Benefits Agency занимается распределением государственных медицинских пособий. Значительная часть персонала данного агентства работает в местных отделениях, которые объединяются в административные отделы округов (в общей сложности 159), входящих в 13 региональных подразделений. Директор каждого регионального подразделения полностью подотчетен высшему руководству агентства.
Когда-то Benefits Agency входило в состав Министерства социального обеспечения, крупнейшую британскую организацию в сфере гражданских услуг. Работа в подразделении министерства гарантировала практически пожизненную занятость и пенсию, карьера работников была вполне предсказуема, обязанности сотрудников носили рутинный характер, о нововведениях и речи быть не могло. Особенно высоко оценивалось умение работников агентства соблюдать установленные правила и «здоровый» конформизм. В министерстве, естественно, была принята иерархическая структура менеджмента; информация о неожиданно возникших проблемах отправлялась на самый верх, так как право принятия решений принадлежало исключительно руководству.
В начале 1990-х гг. Benefits Agency была преобразована в самостоятельную организацию в сфере гражданских услуг. Ее функции не изменились, однако система управления была радикально перестроена. В 1991 г. был назначен президент, заключивший с министерством трехлетний контракт (что само по себе явилось сигналом к изменению культуры организации). Глава агентства поставил перед сотрудниками новую цель: «Предоставлять необходимые средства нуждающимся в нужное время в нужном месте». Ориентация на потребности клиентов потребовала предоставления новых полномочий по использованию бюджета окружным менеджерам, что ограничило возможности контроля руководителей высшего звена. К сожалению, руководители некоторых региональных подразделений интерпретировали новые возможности как «лицензию на вседозволенность». Однако большинство менеджеров подразделений делегировали непосредственно работающим с клиентами сотрудникам дополнительные полномочия по принятию решений, стимулировали персонал к поискам новых подходов. Критическим фактором успеха перестройки деятельности организации стала численность квалифицированных, высокомотивированных сотрудников подразделений.