Менеджмент и мотивация в Benefits Agency

     Английское агентство Benefits Agency занимается распределением государственных медицин­ских пособий. Значительная часть персонала данного агентства работает в местных отделениях, которые объединяются в административные отделы округов (в общей сложности 159), входящих в 13 региональных подразделений. Директор каждого регионального подразделения полностью подотчетен высшему руководству агентства.

     Когда-то Benefits Agency входило в состав Министерства социального обес­печения, крупнейшую британскую организацию в сфере гражданских услуг. Ра­бота в подразделении министерства гарантировала практически пожизненную занятость и пенсию, карьера работников была вполне предсказуема, обязанно­сти сотрудников носили рутинный характер, о нововведениях и речи быть не мог­ло. Особенно высоко оценивалось умение работников агентства соблюдать уста­новленные правила и «здоровый» конформизм. В министерстве, естественно, была принята иерархическая структура менеджмента; информация о неожидан­но возникших проблемах отправлялась на самый верх, так как право принятия решений принадлежало исключительно руководству.

     В начале 1990-х гг. Benefits Agency была преобразована в самостоятельную организацию в сфере гражданских услуг. Ее функции не изменились, однако сис­тема управления была радикально перестроена. В 1991 г. был назначен президент, заключивший с министерством трехлетний контракт (что само по себе явилось сигналом к изменению культуры организации). Глава агентства поставил перед сотрудниками новую цель: «Предоставлять необходимые средства нуждающимся в нужное время в нужном месте». Ориентация на потребности клиентов потребо­вала предоставления новых полномочий по использованию бюджета окружным менеджерам, что ограничило возможности контроля руководителей высшего зве­на. К сожалению, руководители некоторых региональных подразделений интер­претировали новые возможности как «лицензию на вседозволенность». Однако большинство менеджеров подразделений делегировали непосредственно работа­ющим с клиентами сотрудникам дополнительные полномочия по принятию реше­ний, стимулировали персонал к поискам новых подходов. Критическим фактором успеха перестройки деятельности организации стала численность квалифициро­ванных, высокомотивированных сотрудников подразделений.