Матричная организация

План

1. Теоретический вопрос

2. Ситуации для анализа

3. Анализ высказываний

 Литература 

  

29. Что представляет собой матричная организация?

 

Матричная организация – это тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды.

 Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

 Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 1).

  Таблица 1

 

Причины проблем матричных организаций и пути их устранения

 

Проблемы матричных организаций

 

Причины и пути устранения проблем

 

Тенденция к анархии

 

Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть

 

Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины

 

Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период экономического кризиса

 

Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы

 

Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями

 

В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.
Отсутствие контроля по уровням управления

 

Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
“Самолюбование организации”

 

Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений

 

Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

 

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций.

Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

 

2. Ситуации для анализа

 

3. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж. Питером? Постарайтесь найти аргументы в защиту своей позиции. Как решать проблему некомпетентности менеджеров в России? Предложите комплекс мер по возможному исключению ее из практики работы российских компаний.

 

Обучение, обучение и еще раз обучения. Менеджеров надо обучать, тренировать, развивать на семинарах, в командировках, деловых поездках, программах по обмену опытом. Компетентный человек быстрее ориентируется в организационных процессах и переходит на более высокие уровни управления. Тем не менее, у компетентности есть определенный предел, на одной должности менеджер будет компетентен, на другой – нет, у человека есть предел компетентности.

Если менеджер проявил некомпетентность, то наказание его не исправит. Можно лишь сделать все, чтобы ошибки впредь не повторялись. В негативном опыте нужно разобраться, а затем сделать выводы доступными для всех сотрудников компании.

Так, один из сотрудников TNT Express в течение нескольких дней пытался решить проблемы с отправкой груза, но при этом не известил клиента о непредвиденных сложностях. «Менеджер хотел сохранить лицо,– объясняет генеральный директор TNT Express в России Харро ван Граафейланд. – Но когда клиент узнал о задержке, выяснилось, что его компания могла ускорить решение проблемы, предоставив дополнительные документы».

В результате груз не пришел вовремя, а TNT Express не выполнила своих обязательств. Виновника инцидента наказывать не стали, но после этого случая менеджеры компании разработали план взаимодействия с клиентами на случай непредвиденных обстоятельств, который потом передали всем остальным сотрудникам.

Пол Кедроски, руководитель высокотехнологичной компании, считает, что вся проблема в людях, которые опрометчиво назначают некомпетентных менеджеров на руководящие должности. Однажды он работал с менеджером по продажам, который еженедельно собирал совещания, задавал неправильные вопросы, говорил подчиненным, что они идиоты, и весь остаток недели упорно выполнял их работу, чтобы скрыть “некомпетентность” своего персонала. “Его сотрудники проводили много времени за игрой в гольф, — говорит Кедроски. — Насколько я знаю, даже спустя 10 лет этот человек все еще занимал свою должность и ни капельки не изменился”.

Специалист по психологии организаций Гэри Хейс утверждает, что в 70-х гг. прошлого века произошло упрощение структуры организаций и в результате “многие компании перестали ценить умение управлять людьми”, утверждает Хейс. В результате “людей повышали по службе, потому что они владели техническими навыками, которые проявляются намного быстрее”, утверждает он.

Иногда бездарного менеджера повышают потому, что он безопасен и не сможет составить конкуренции своему начальнику. “Многие не хотят, чтобы им подчинялся человек, который может их подсидеть, — говорит Анджело Калвелло, глава финансовой компании в Чикаго. — Обычно у глупца подчиненного начальник такой же глупец”.

Чем выше в должности поднялся начальник, тем больше времени уходит на то, чтобы добиться торжества справедливости. Более 10 лет назад Джим Сакс работал под руководством финансового директора, который выступил против своего гендиректора, но проиграл. Гендиректор сместил своего противника с должности и назначил своего сторонника — человека, который до этого выполнял административную работу при совете директоров. Как утверждает Сакс, этот новичок не видел дальше своего носа. Так как и его начальник, и начальник его начальника были некомпетентны, Сакс покинул компанию. В конце концов гендиректора все равно сместили с должности, но только через 10 лет, когда его противникам удалось наконец обновить совет директоров.

 На мой взгляд, отечественные управленцы не отличаются особенной некомпетентностью, а американцы просто думают, что они самые лучшие и хотят показать, что у них управление получается лучше всего и они – признанные авторитеты.

 

5. Если Вы менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным? Какую систему контроля за исполнением задачи Вы бы избрали? Если Вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли вы снять с себя за них ответственность полностью? Какие свои задачи и полномочия Вы никогда никому делегировать не будете?

 

Делегированию, на мой взгляд, подлежит часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко пока­зать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, вы разгрузитесь весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, следует подумать, «одно­разовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если вер­но последнее, сразу надо решить, кто будет за­ниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Стоит также деле­гировать работу, в которой я являюсь экспертом. Именно такая работа будет «висеть» на мне пудовыми веригами. Об­ласть работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограни­чивает рост его карьеры и благосостоя­ния - об этом очень хорошо написано в книге Роберта Кийосаки «Квадрант де­нежного потока»: «тому, в чем вы являе­тесь экспертом, вы, в конце концов, легко можете научить других. При этом накоп­ленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных».

Без сожаления я рас­станусь с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравит­ся. По той же причине следует изба­виться от работы, которая получается плохо - найду того, кто выполнит ее лучше. В выигрыше окажемся мы оба.

Никогда не буду делегировать властные полномочия, полномочия связанные с внешними контактами организации, полномочия по контролю, мотивации и планированию.

 

3. Анализ высказываний

 

Если нет у человека данных, чтобы стать руководителем, его – учи не учи – не научишь (А.П.Лукошин). Не могу согласиться с данным высказыванием – руководителем становятся не просто так, по призванию. На руководителя долго и на своем опыте учишься. Даже если человек будет семи пядей во лбу и будет считать себя гением, то у него ничего не получится в руководстве без опыта. Данные – это основа, а как ты эту основу реализуешь – зависит от тебя.

Кто не умеет говорить, карьеры не сделает (Наполеон). Если применить данное высказывание к менеджменту, то коммуникации действительно очень важны для менеджера. Без умения говорить нельзя будет наладить контакт с подчиненными, донести до них цели руководства, нельзя будет грамотно отчитаться перед начальством о проделанной работе.

 

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. (Ли Якокка). Основная функция менеджера – мотивация персонала на продуктивный труд. Контроль никогда не будет действенным, планирование не реализуется, если менеджер сразу же не создаст персоналу необходимую мотивацию.

 

Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной кампании, то из остальных факторов мало что удастся сделать (Ли Яккока). В настоящее время общепризнано, что персонал – самое главное. Западные кампании тратят более 60% прибыли на развитие персонала. Без специалистов своего дела, даже самое лучшее оборудование просто не удастся запустить.

Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику как главный источник производительности. (Т.Питерс, Р.Уотермен). Человеческий фактор обусловливает производительность предприятия, порой из-за мелкой ошибки персонала может встать весь цех, вся фирма. В компании Nvidia инженер проглядел ошибку при планировании микросхемы – в результате было отозвано из продажи более 15.000 видеокарт.

Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными (Ли Яккока). Процесс коммуникации, создание единой команды очень важны в менеджменте. Организация должна быть не скопищем ярких личностей, а командой, коллективом управленцев.

Когда у вас есть штат из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности (А.Морита). Стимулирование инновационной деятельности позволит преодолеть формальное отношение к работе, менеджеры должны стимулировать труд персонала, иначе показатели работы будут чрезвычайно низкими.

  

Список литературы

 

  1. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Бан­ки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
  2. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на ре­зультат / Пер. с англ. -  СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2002.
  3. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 2007.
  4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы ме­неджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2004.
  5. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.
  6. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы ме­неджмента. - СПб.: НДМиМ, 20047.
  7. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.
  8. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менедж­мент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1996.
  9. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менедж­мент организации. - М: ИНФРА-М, 2003.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по теории организации

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(12.7 KiB, 65 downloads)
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!