Личностные факторы в принятии решений
Личные решения, которые принимаются людьми в повседневной жизни, как правило, просты. Их простота определяется достаточно ясными, идущими от здравого смысла критериями отбора альтернативы (в качестве таких «критериев» может также выступать настроение, каприз, выгода и пр.), и незначительностью последствий таких решений. С другой стороны, существуют и такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относятся решения о выборе профессии, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.
Но этого нельзя сказать об административных решениях, которые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы многих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии ад-
министративных решений высока. Он должен уметь объяснить исполнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или>иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.
Существует закономерность: чем сложнее психическое явление, тем больше его определяет индивидуальность человека. Процесс принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психологических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие организационных проблем. В восприятии проявляется отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. на основе своего восприятия окружающего мира. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.
Важными составляющими восприятия являются стереотипы. Такие утверждения, как: «Все бухгалтеры педантичны», «Все женщины, слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег», — примеры стереотипов. Под' стереотипами понимают схематизированный, упрощенный образ какого-либо явления, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты.
Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе — мужчину или женщину, — он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина — более квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.
Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на формулирование проблемы. Однако не бывает медали только с одной стороной: стереотипы иногда облегчают решение, упрощая взгляд на мир, что бывает и полезным в условиях дефицита времени.
Эффект ореола — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Так называют влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения. Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного
рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая его посещаемость приведет к тому, что руководитель начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим и предложит ему место главного бухгалтера, то он окажется под влиянием эффекта ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры эффекта ореола особенно заметны во время проведения аттестации служащих.
Психологам известно и другое явление, которое часто называют эффектом первого впечатления. Речь идет о тенденции переоценивать свое первое впечатление о человеке, устойчивости первоначально сложившегося мнения о нем. Согласно исследованиям, такая первичная информация чрезвычайно важна, она получает несоразмерно высокую субъективную оценку и влияет на последующее восприятие человека. Вот почему к первому знакомству с будущими коллегами и руководителями стоит серьезно готовиться.
Эффект новизны говорит о другой закономерности: последняя, более новая информация о человеке и его поведении оказывается субъективно более важной, чем та, что вы получили месяц или день назад. Поэтому хороший руководитель должен учитывать эту особенность человеческой психики и стремиться к более объективному и взвешенному восприятию сотрудников, которое основывалось бы не только на первом знакомстве или последней полученной информации, а на всей их работе в организации.
Психологами разработано достаточное количество методик, призванных помочь в принятии решений. Некоторые из них требуют специальных знаний и умений, а другие построены на соображениях здравого смысла. Пример одной из таких методик мы приводим ниже.
Система принятия решений С. Джонсона. Американский психолог С. Джонсон предложил оригинальную методику принятия личных и деловых решений, названную им система принятия верных решений «да» или «нет».
Он указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет избежать подобных просчетов с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает: прежде чем принять решение, попробуйте ответить на шесть вопросов — три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов может быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:
- Удовлетворяю ли я подлинную потребность? Любое решение должно быть направлено на достижение определенной цели. Поэтому принятию решения всегда предшествует выбор цели, к которой мы стремимся. Большинство из нас обычно стремится к тому, чего нам хочется. Однако «хотим мы многого, а нуждаемся в малом». Поэтому когда выбор цели ограничивается только тем, что нам нужно, то принятие решения сильно облегчается. Если цель отражает нашу подлинную потребность, то мы действуем более решительно и быстрее принимаем оптимальные решения.
- Узнал ли я варианты выбора? Чтобы принять оптимальное решение, необходимо располагать полной информацией об альтернативах, т. е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня нет выбора». На самом деле в таких случаях люди просто не зна.ют о других возможностях. Чтобы узнать о них, надо задавать вопросы и собирать необходимую информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако самый лучший способ — личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации.
- Все ли я продумал до конца? Если вы достаточно четко представляете себе возможные варианты выбора, необходимо тщательно продумать последствия каждой альтернативы. При этом вы должны постоянно спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может возникнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит заглянуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в будущем. После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отражающей вашу подлинную потребность.
- Честен ли я сам с собой? Оценивая свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после принятия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описание текущей или будущей ситуации, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие нашим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятностей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шансов принять правильное решение.
- Доверяю ли я своей интуиции? Принимая решения, необходимо не только прислушиваться, но и доверять своей интуиции. «Интуиция — это подсознательное знание, основанное на личном опыте». Принимая решение интуитивно, вы не можете обосновать свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному решению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чувством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боялся?» и т. д. Если решение требует внутренних усилий и сопровождается страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и такое решение следует принять.
- Достоин ли я лучшего? Рассматривая возможные варианты выбора, мы часто ограничиваем круг своих возможностей лишь только потому, что не верим, что достойны лучшего. Чтобы добиться успеха, необходимо освободиться от этого опасного заблуждения, которое ставит искусственные преграды на пути к оптимальному решению. Это позволит раскрепостить ваше сознание и действительно внутренне поверить в то, что вы достойны лучшего, и затем действовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о желании большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А этого достоин каждый. Поэтому перед принятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я верил, что достоин лучшего, как бы я поступил?»
По мнению С. Джонсона, отвечая последовательно на все перечисленные вопросы, можно улучшить предварительно принятое решение. Если на все вопросы дан ответ «да», то велика вероятность того, что именно это решение — удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос был ответ «нет», то, скорее всего, решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.