Личностные факторы в принятии решений

Личные решения, которые принимаются людьми в повседнев­ной жизни, как правило, просты. Их простота определяется доста­точно ясными, идущими от здравого смысла критериями отбора альтернативы (в качестве таких «критериев» может также выступать настроение, каприз, выгода и пр.), и незначительностью последст­вий таких решений. С другой стороны, существуют и такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ло­мать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человека. К ним относятся решения о выборе профессии, места учебы или ра­боты, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связан­ных с ним людей.

Но этого нельзя сказать об административных решениях, кото­рые принимаются в организациях. Они затрагивают интересы мно­гих людей, поэтому ответственность руководителя при принятии ад-

министративных решений высока. Он должен уметь объяснить ис­полнителям, своим начальникам, заинтересованным лицам вне организации, почему он принял то или>иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Существует закономерность: чем сложнее психическое явление, тем больше его определяет индивидуальность человека. Процесс принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во мно­гом зависит от психологических характеристик руководителя, лично­стных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие организационных проблем. В восприятии проявляется отношение человека к окружающему миру. Люди при­нимают решения и действуют на основе того, как они «видят» си­туацию, т. е. на основе своего восприятия окружающего мира. Ино­гда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы. Такие утверждения, как: «Все бухгалтеры педантичны», «Все жен­щины, слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже това­ров жадны до денег», — примеры стереотипов. Под' стереотипами понимают схематизированный, упрощенный образ какого-либо явле­ния, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты.

Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоцио­нальны, даже если объективные исследования доказывают обрат­ное, он все равно будет относиться к женщинам как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого про­двинуть по службе — мужчину или женщину, — он, вероятно, пред­почтет служащего-мужчину, даже если женщина — более квалифи­цированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к па­губным или неэффективным решениям. Стереотипность мышле­ния влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на формулирование проблемы. Однако не бывает медали только с одной стороной: стереотипы иногда облегчают решение, упрощая взгляд на мир, что бывает и полезным в условиях дефи­цита времени.

Эффект ореола — другой пример того, как личностное воспри­ятие может повлиять на административные решения. Так называют влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения. Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного

рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные от­четы. Если такая его посещаемость приведет к тому, что руководи­тель начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим и предло­жит ему место главного бухгалтера, то он окажется под влиянием эффекта ореола. В данном случае отменная посещаемость домини­рует над плохой подготовкой отчетов. Примеры эффекта ореола особенно заметны во время проведения аттестации служащих.

Психологам известно и другое явление, которое часто называют эффектом первого впечатления. Речь идет о тенденции переоцени­вать свое первое впечатление о человеке, устойчивости первона­чально сложившегося мнения о нем. Согласно исследованиям, та­кая первичная информация чрезвычайно важна, она получает несо­размерно высокую субъективную оценку и влияет на последующее восприятие человека. Вот почему к первому знакомству с будущими коллегами и руководителями стоит серьезно готовиться.

Эффект новизны говорит о другой закономерности: последняя, более новая информация о человеке и его поведении оказывается субъективно более важной, чем та, что вы получили месяц или день назад. Поэтому хороший руководитель должен учитывать эту осо­бенность человеческой психики и стремиться к более объективному и взвешенному восприятию сотрудников, которое основывалось бы не только на первом знакомстве или последней полученной инфор­мации, а на всей их работе в организации.

Психологами разработано достаточное количество методик, призванных помочь в принятии решений. Некоторые из них требу­ют специальных знаний и умений, а другие построены на соображе­ниях здравого смысла. Пример одной из таких методик мы приво­дим ниже.

Система принятия решений С. Джонсона. Американский психо­лог С. Джонсон предложил оригинальную методику принятия лич­ных и деловых решений, названную им система принятия верных ре­шений «да» или «нет».

Он указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет избежать по­добных просчетов с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает: прежде чем принять решение, попробуйте ответить на шесть вопро­сов — три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов мо­жет быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:

1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность? Любое решение должно быть направлено на достижение определенной цели. Поэто­му принятию решения всегда предшествует выбор цели, к которой мы стремимся. Большинство из нас обычно стремится к тому, чего нам хочется. Однако «хотим мы многого, а нуждаемся в малом». Поэтому когда выбор цели ограничивается только тем, что нам нужно, то принятие решения сильно облегчается. Если цель отража­ет нашу подлинную потребность, то мы действуем более решитель­но и быстрее принимаем оптимальные решения.
2. Узнал ли я варианты выбора? Чтобы принять оптимальное ре­шение, необходимо располагать полной информацией об альтерна­тивах, т. е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня нет выбора». На самом деле в таких случаях люди просто не зна.ют о других возможностях. Чтобы узнать о них, надо задавать вопросы и собирать необходимую информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако са­мый лучший способ — личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации.
3. Все ли я продумал до конца? Если вы достаточно четко пред­ставляете себе возможные варианты выбора, необходимо тщательно продумать последствия каждой альтернативы. При этом вы должны постоянно спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может воз­никнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит загля­нуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в буду­щем. После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отра­жающей вашу подлинную потребность.
4. Честен ли я сам с собой? Оценивая свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после приня­тия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описа­ние текущей или будущей ситуации, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие на­шим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятно­стей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шан­сов принять правильное решение.
5. Доверяю ли я своей интуиции? Принимая решения, необходи­мо не только прислушиваться, но и доверять своей интуиции. «Ин­туиция — это подсознательное знание, основанное на личном опы­те». Принимая решение интуитивно, вы не можете обосновать свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному ре­шению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чув­ством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боял­ся?» и т. д. Если решение требует внутренних усилий и сопровожда­ется страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и та­кое решение следует принять.
6. Достоин ли я лучшего? Рассматривая возможные варианты вы­бора, мы часто ограничиваем круг своих возможностей лишь только потому, что не верим, что достойны лучшего. Чтобы добиться успе­ха, необходимо освободиться от этого опасного заблуждения, кото­рое ставит искусственные преграды на пути к оптимальному реше­нию. Это позволит раскрепостить ваше сознание и действительно внутренне поверить в то, что вы достойны лучшего, и затем дейст­вовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о жела­нии большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А этого достоин каждый. Поэтому перед при­нятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я ве­рил, что достоин лучшего, как бы я поступил?»

По мнению С. Джонсона, отвечая последовательно на все пере­численные вопросы, можно улучшить предварительно принятое ре­шение. Если на все вопросы дан ответ «да», то велика вероятность того, что именно это решение — удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос был ответ «нет», то, скорее всего, решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.