Корпоративная организация

Содержание

1. Что представляет собой корпоративная организация? 3

2. Ситуации 5

Список литературы 12

1. Что представляет собой корпоративная организация?

Содержание понятия "корпоративная организация" (corporatio — лат. объединение, союз, товарищество) раскрывает понятие союза физических или объединения юридических лиц, действующих на основании учредительных документов, предусматривающих установление соответствующих органов управления и контроля с четким разделением их полномочий, имущественной базой его деятельности, с целью достижения социально-полезного результата. Следует отметить, что в данном контексте термин "организация" не ограничивается определением "организационная структура, не занимающаяся предпринимательской деятельностью" и финансируемая из государственного или местного бюджетов.

Исходя из содержания понятия "корпоративная организация", к организации данного вида можно отнести различные организационно-правовые формы хозяйствования, например, производственный кооператив, хозяйственные общества, предприятия, основанные на собственности объединения граждан, объединении юридических лиц. Вместе с тем, в юридической литературе Украины термин "корпорация" или "корпоративная организация" в большинстве случаев применяется к хозяйственным обществам, т. е. предприятиям, созданным на основе соглашения юридических лиц и гражданами путем объединения их имущества и предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Определяющими признаками корпоративной организации являются: установленная цель учреждения и деятельности, статус юридического лица, структурированность органов управления, существование имущественной базы деятельности. Кроме того, признаками корпоративной организации есть все общие признаки, присущие юридическим лицам, а именно: организационное единство, обособленное имущество, самостоятельное участие в гражданском обороте от своего имени, имущественная ответственность и способность быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.

Особенности управления корпоративными организациями обусловлены следующими факторами:

Фактор необходимости осуществления управления организацией как сложного процесса планирования, организации, мотивации и контроля с целью достижения целей ее эффективной деятельности. Формирование внутриорганизационных корпоративных отношений между членами и участниками организации требует координации и регламентации.

Фактор динамичности социально-экономического развития общества, обуславливающий изменения предпринимательской деятельности, регулирование которой осуществляется принятием и применением корпоративных правовых норм, элементарной частицы корпоративного права. В свою очередь, корпоративные правовые нормы позволяют регулировать корпоративные отношения, соответствуют действующему законодательству и обеспечивают эффективную реализацию норм права.

Указанные факторы характеризуют корпоративное управление как объективно необходимое и социально обусловленное явление. Обобщая разные подходы к определению понятия "корпоративное управление", отметим, что это система норм, регулирующих определенную группу социальных и управленческих отношений, которые возникают, изменяются и прекращаются в корпоративных организациях, принимаются уполномоченными органами организации и обязательны к исполнению определенным кругом участников и членов организации.

Корпоративная норма - это правовой способ закрепления корпоративного регулирования. Корпоративная норма как один из видов социальных норм представляет собой элементарную частицу корпоративного права. Познание корпоративных норм начинается с исследования источников корпоративного права, среди которых можно выделить корпоративный обычай, корпоративный прецедент, корпоративный нормативный акт.

Корпоративный обычай характеризуется как признанное организацией обычное правило поведения. На начальном этапе развития предпринимательства и корпоративной организации возникает обычай, как правило, добровольного исполнения. Этот источник корпоративного права развивается, входя постепенно в привычку членов организации. Ему присущи следующие черты: соответствие известным правилам, традициям; массовость исполнения; соответствие правовым обычаям и нормам права как образцу поведения. Он являет наиболее оптимальным для существующих реальных обстоятельств и корпоративных отношений. Примером корпоративного обычая есть собрания коллектива, регулярно проводящиеся руководителем для координации исполнения текущих и стратегических заданий некоторых подразделений и должностных лиц организации.

Корпоративный прецедент - это решение, которое приринимает уполномоченный орган корпоративной организации как образец для разрешения аналогичных вопросов в будущем. Данный источник корпоративного права характеризуется индивидуальным подходом к разрешению вопросов и оформляется в письменной форме. Так, например, премирование работников на дни рождения является решением уполномоченного органа или должностного лица организации.

2. Ситуации

Николай С. проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения

Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, но одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

«Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».

Вопрос: Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.? Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

Действия Николая С. Должны укладываться в следующие этапы:

1. консультирование

2. исследование

3. неофициальные меры

4. официальные меры

На первом этапе он должен проконсультироваться с бывшим начальником отдела (по возможности), сотрудниками отдела по поводу исполнительности сотрудницы, ее деловых и профессиональных качеств.

На втором этапе необходимо проанализировать ее работу в прошлом, какие функции она выполняет, были ли ошибки и т.д.

На третьем этапе Николай С. Должен в неофициальной обстановке убедить сотрудницу написать отчет, используя аргумент, что это относится не только к ней, но и ко всему отделу, что это будет по сути не отчет, а доказательство того, что отдел хорошо работает, то есть сыграть на чувстве патриотизма сотрудницы к своему отделу.

Если же предпринятые меры не принесли должного результаты, то руководитель отдела имеет полное право принять официальные меры к сотруднице, поскольку его авторитет как руководителя должен быть признаваем всеми работниками отдела.

Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж.Питер, будучи наблюдательным человеком, в результате длительных размышлений пришел к, казалось бы, парадоксальному умозаключению, которое в теории управления получило название «Принцип Питера».

Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсеместно. Поэтому естественно предположить, что только компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к про¬движению по службе.

Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность служит основанием, а некомпетентность - препятствием для продвижения по служебной лестнице, любой работник остановится, в конечном счете, на уровне своей некомпетентности.

Результат этого - испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Принцип Питера спорен, но и не лишен оснований.

Особую остроту уровень компетентности имеет для менеджеров, которые отвечают за работу не только свою, но и коллектива. Некомпетентность менеджера может непосредственно отразиться на результатах деятельности фирмы.

Вопросы: 1. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж. Питером? Постарайтесь найти аргументы в защиту своей позиции. 2. Как решать проблему некомпетентности менеджеров в России? Предложите комплекс мер по возможному исключению ее из практики работы российских компаний.

Да, с концепцией этого исследователя можно согласиться. Рядовой менеджер, хорошо зарекомендовавший себя как исполнительный, активный, честный, волевой, инициативный; может возглавить отдел, может возглавить подразделение предприятия, но он может спасовать, если станет топ менеджером предприятия, может еще раньше.

У каждого управленца есть предел компетентности, соответственно, если этот предел достигнут, то менеджера необходимо понизить в должности и тогда он будет стоять на пике своей компетентности.

Проблему некомпетентности менеджеров в России следует решать так же, как и везде, в других странах, потому что нет национальной особенности некомпетентности менеджеров в России.

Для того, что бы повысить компетентность менеджеров в России следует применять:

 аттестацию;

 деловые игры и семинары;

 обучение на рабочем месте, курсы;

 экскурсии и программы обмена опытом;

 ротацию кадров.

Если Вы менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным?

Как сказал В.Потанин, делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

Например, в фирме, ведущей торгово-закупочную деятельность, можно делегировать кому-то функции оформления документации по процессу закупок. После привлечь сотрудников к подбору новых партнеров, обучить ведению переговоров на взаимовыгодных условиях и т.д.

Немаловажно предоставить работнику всю необходимую информацию - избыток ее лучше, чем недостаток. Наличие информации и четкий обмен ею - одно из ключевых условий успешного делегирования.

Следует учесть, что работник, сколь бы «продвинутым» и перспективным он ни был, имеет более низкий уровень компетенции, видения положения дел, чем руководитель. И в критической ситуации у него просто может не хватить внутренних ресурсов принять правильное решение и не совершить ошибки.

Заинтересовать можно как процессом:

- интересная задача,

- общение с интересными людьми,

- творческая работа,

- внесение разнообразия в работу,

- предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);

- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,

- возможность попробовать свои силы,

так и результатом:

- важность результата для компании и коллег,

- важность для будущего самого подчиненного,

- награда в случае достижения результата,

- штраф/наказание в случае невыполнения,

- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.

6. Прокомментируйте любые два высказывания: В рамках этого вопроса студентам необходимо привести по 5 цитат, афоризмов в области менеджмента (с указанием автора высказывания и источника, а также свое отношение к этому высказыванию).

«Если нет у человека данных, чтобы стать руководителем, его – учи не учи – не научишь». (А.П.Лукошин)

Многие менеджеры, исследователи говорят, что руководство – это искусство – ему научить нельзя. С этим сложно не согласится – нельзя дать человеку набор готовых рецептов, которые подойдут во всех ситуациях. У руководителя должен быть такт, знание психологии людей.

Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей (Ли Якокка)

Здесь, конечно, известный американский менеджер, возводит цель управления в абсолют. При идеальном управлении не будет нужна функция контроля – будет активная самоуправляющаяся организационная система, основанная на мотивации и продуманной системе стимулов труда персонала.

Жаль, что не существует учебного заведения, где учили бы слушать. Ведь хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить (Ли Якокка)

Здесь во главу угла ставится необходимость обратной связи менеджера с персоналом. Если менеджер не может воспринимать адекватно информацию, не может найти каналы получения информации для управления, то он не может грамотно выстроить процесс коммуникации, управленческих связей. Только на основе полной информации, менеджер может принять грамотное, обоснованное решение.

Вовсе не обязательно принимать каждое рационализаторское предложение, но если не воскликнуть: "Отлично придумано!" - и не похлопать придумавшего по спине, он уже никогда ничего вам больше не предложит. Такого рода реакция показывает человеку - он что-то значит (Ли Якокка)

Об этом в свое время говорил еще Макаренко, имея в виду принцип подкрепления поведения человека. Об этом постоянно говорят представители школы человеческих отношений: необходимо показывать подчиненному, что его труд важен для организации, он приносит пользу людям и фирме. В противном случае у персонала не будет мотивации проявлять свою активность, инициативу.

Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком (Чарльз Бич)

Совершенно верная мысль. Выяснить отношения можно в интимной обстановке, в кабинете, по телефону, подчиненный, при правильном оформлении мысли руководителя поймет свою вину.

Поощрение же лучше высказывать публично – человек будет видеть, что его ценят, его труд значим. Другие сотрудники будут стремиться к тому, чтобы получить такое же поощрение.

Повышение - это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность (Ли Якокка).

Ну, это классика менеджмента. С более высокой должностью увеличивается ответственность менеджера за каждое принятое решение. Ответственность менеджера в отделе и, например, начальника производственного отдела, или подразделения предприятия просто не сопоставима.

Список литературы

1. Герчикова И.М. Менеджмент: Учебник. - М.: Бан¬ки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В. И. Основы ме¬неджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2007.

3. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 2005.

5. Мескон М.X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.

6. Румянцева 3.П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2005.

7. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2001.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по теории организации

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(12.7 KiB, 66 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!