Коммуникативные принципы оптимизации служебных отношений

В современной литературе по менеджменту разрабо­тано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют отношение к служебному общению.

Отчетливо поставленная цель. Указанный принцип предполагает способность руко­водителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старому нравоучению о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».

Постановка целей достигается компетентными кон­сультациями, здравым смыслом, четко сформулирован­ными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжения­ми и указаниями.

Компетентная консультация

После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен вырабатывать собственные технологию и методику исполнения. Именно в этом вы­ражаются его способности, профессионализм, гибкость и мобильность в принятии решения, предприимчивость и

свобода (в рамках поставленной цели). Важен, в конечном счете, результат.

На уровне согласования результатов, как и на уров­не согласования усилий и средств, необходимы служеб­ные консультации. Они могут играть роль координации усилий (взаимные консультации) и роль разъяснений с помощью инструктажа. Проводя консультирование, ру­ководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и однозначно сформулированные вопросы и предложения посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а может быть, и на всю проблему в целом.

Здравый смысл

Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и на­думанность средств в деловом общении всех членов про­изводственного коллектива сразу разобьются о «рифы» здравого смысла.

Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, орга­низованное по принципу «обмена мнениями», как раз и слу­жит обращением к здравому смыслу.

Должностная инструкция

Должностная инструкция в деловом общении должна служить побуждением к действиям, связанным с реали­зацией долга и права. Заформализованность прав и обя­занностей в стандартных типовых должностных инструк­циях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но с другой стороны, отсутствие должно­стных инструкций приводит к тому, что все отвечают за всё, а значит — ни за что.

Для того чтобы должностная инструкция как оформ­ленный результат делового общения «работала» на ре­зультат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе.

Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятель­ство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а работал на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально при­ближая их для решения конкретных задач.

Делегирование полномочий

Под делегированием полномочий, в общем смысле, понимается передача подчиненному задачи или деятель­ности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны делегироваться необходимые права и ответ­ственность. Руководитель сохраняет за собою только об­щую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

-   подобрать соответствующих сотрудников;

-   обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;

-   распределить сферы ответственности;

-   координировать выполнение порученных задач;

-   стимулировать и координировать подчиненных;

-   осуществлять контроль рабочего процесса;

-   постоянно давать оценку успехов и неудач сотруд­ников;

-   пресекать попытки обратного делегирования. Обычно делегируются следующие виды работ:

-   рутинная работа;

-   специализированная деятельность;

-   частные и малозначимые вопросы;

-   подготовительная работа;

Не подлежат делегированию такие вопросы, как:

-   установление целей;

-   принятие решений;

-   выработка политики организации;

-   руководство сотрудниками и их мотивация;

-   задачи высокой степени риска;

-   необычные и исключительные дела;

-   задачи строго доверительного характера.

Методика делегирования полномочий как форма опти­мизации работы коллектива включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив и побудив сотрудника к принятию на себя но­вой деятельности.

2. Делегировать полномочия можно, лишь убедившись в том, что сотрудники способны приступить к новой дея­тельности.

3. По возможности надо делегировать задачу целиком, а не в виде частичных, изолированных друг от друга, за­даний.

4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, подготовку целей, объяснить то, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.

5. Дать максимально полную инструкцию и информа­цию, необходимую для реализации задачи.

6. Объяснить смысл задачи, мотивы ее реализации.

7. В сложных задачах дать пояснение по пятиступен­чатому методу:

-   подготовить сотрудника;

-   объяснить процесс и его этапы;

-   показать, как делают работу;

-   понаблюдать операции и откорректировать их;

-   после этого передать сотруднику работу целиком.

8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность со­труднику посредством письменного распоряжения.

9. Не вмешиваться без крайней нужды.

10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.

11. Затребовать и регулярно знакомиться с отчетами о выполнении этапов работы.

12. В полной мере контролировать по качеству конеч­ные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.

13. Оперативно но не поспешно, конструктивно оцени­вать успехи, критиковать недостатки, разбирать трудные случаи, анализировать неудачи.

Принцип. Устное распоряжение.

Устные распоряжения могут быть оценкой, директи­вой, инструкцией, формой распорядительной информа­ции. Техника и методика делового общения включают в себя простые правила устных распоряжений.

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме

Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, по­желания, обговаривания мотива или стимула.

Правило 2. Устное распоряжение дается при личном контакте

Данное правило очень простое. Всякое устное распоря­жение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Тем не менее простота этого правила многое характеризует. Распоряжение не должно отдаваться вне­запно, через первого подвернувшегося сотрудника. Этим просто снижаются его значимость и важность. Распоря­жение, переданное через кого-либо, представляет собою неуважение к лицу, которому оно адресовано. Наконец, это просто нарушение этикета делового общения.

Правило 3. Устное распоряжение - эмоциональный знак

Это правило определяет многоаспектность устного распоряжения. Оно является указанием, выражением внимания, элементом служебного этикета. Помимо того, что через устное распоряжение передаются инструкция и распорядительная информация, это еще и факт не только делового, но и чисто человеческого общения. Оно всегда осуществляется на определенной эмоциональной волне. Поэтому устное распоряжение должно характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.

Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать

Форма устного распоряжения также важна и значима, как и его содержание. Термин «персонификация» про­исходит от двух латинских слов «личность» и «делать». Таким образом, по своему смыслу персонифицированное устное распоряжение побуждает трактовать его как то, что нечто делается лично или лично для кого-то. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., ибо создается впечатление, что этого хо­чет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.