Коммуникативные принципы оптимизации служебных отношений
В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют отношение к служебному общению.
Отчетливо поставленная цель. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старому нравоучению о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».
Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.
Компетентная консультация
После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен вырабатывать собственные технологию и методику исполнения. Именно в этом выражаются его способности, профессионализм, гибкость и мобильность в принятии решения, предприимчивость и
свобода (в рамках поставленной цели). Важен, в конечном счете, результат.
На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут играть роль координации усилий (взаимные консультации) и роль разъяснений с помощью инструктажа. Проводя консультирование, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и однозначно сформулированные вопросы и предложения посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а может быть, и на всю проблему в целом.
Здравый смысл
Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов производственного коллектива сразу разобьются о «рифы» здравого смысла.
Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обмена мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.
Должностная инструкция
Должностная инструкция в деловом общении должна служить побуждением к действиям, связанным с реализацией долга и права. Заформализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но с другой стороны, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что все отвечают за всё, а значит — ни за что.
Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе.
Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а работал на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приближая их для решения конкретных задач.
Делегирование полномочий
Под делегированием полномочий, в общем смысле, понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны делегироваться необходимые права и ответственность. Руководитель сохраняет за собою только общую схему управления.
Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
- подобрать соответствующих сотрудников;
- обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
- распределить сферы ответственности;
- координировать выполнение порученных задач;
- стимулировать и координировать подчиненных;
- осуществлять контроль рабочего процесса;
- постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
- пресекать попытки обратного делегирования. Обычно делегируются следующие виды работ:
- рутинная работа;
- специализированная деятельность;
- частные и малозначимые вопросы;
- подготовительная работа;
Не подлежат делегированию такие вопросы, как:
- установление целей;
- принятие решений;
- выработка политики организации;
- руководство сотрудниками и их мотивация;
- задачи высокой степени риска;
- необычные и исключительные дела;
- задачи строго доверительного характера.
Методика делегирования полномочий как форма оптимизации работы коллектива включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив и побудив сотрудника к принятию на себя новой деятельности.
2. Делегировать полномочия можно, лишь убедившись в том, что сотрудники способны приступить к новой деятельности.
3. По возможности надо делегировать задачу целиком, а не в виде частичных, изолированных друг от друга, заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, подготовку целей, объяснить то, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную инструкцию и информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл задачи, мотивы ее реализации.
7. В сложных задачах дать пояснение по пятиступенчатому методу:
- подготовить сотрудника;
- объяснить процесс и его этапы;
- показать, как делают работу;
- понаблюдать операции и откорректировать их;
- после этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно знакомиться с отчетами о выполнении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно но не поспешно, конструктивно оценивать успехи, критиковать недостатки, разбирать трудные случаи, анализировать неудачи.
Принцип. Устное распоряжение.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика делового общения включают в себя простые правила устных распоряжений.
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме
Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива или стимула.
Правило 2. Устное распоряжение дается при личном контакте
Данное правило очень простое. Всякое устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Тем не менее простота этого правила многое характеризует. Распоряжение не должно отдаваться внезапно, через первого подвернувшегося сотрудника. Этим просто снижаются его значимость и важность. Распоряжение, переданное через кого-либо, представляет собою неуважение к лицу, которому оно адресовано. Наконец, это просто нарушение этикета делового общения.
Правило 3. Устное распоряжение - эмоциональный знак
Это правило определяет многоаспектность устного распоряжения. Оно является указанием, выражением внимания, элементом служебного этикета. Помимо того, что через устное распоряжение передаются инструкция и распорядительная информация, это еще и факт не только делового, но и чисто человеческого общения. Оно всегда осуществляется на определенной эмоциональной волне. Поэтому устное распоряжение должно характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.
Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать
Форма устного распоряжения также важна и значима, как и его содержание. Термин «персонификация» происходит от двух латинских слов «личность» и «делать». Таким образом, по своему смыслу персонифицированное устное распоряжение побуждает трактовать его как то, что нечто делается лично или лично для кого-то. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., ибо создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.