Классификации организационных культур
Существуют различные классификации организационных культур. Главным методологическим недостатком многих типологий культур организаций является тот факт, что авторами не оговариваются критерии, по которым выделены именно эти типы культуры. В рамках данного курса студентам предлагается достаточно удобный инструмент оценки культуры организации, базирующийся на типологии К. Камерона и Р. Куинна. Эта типология носит название «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» и, на наш взгляд, свободна от данного методологического недостатка, так как авторы четко указали критерии для проведенного ими выделения типов культуры.
Куинн и Камерон рассмотрели несколько десятков индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили два главных измерения (стержневые ценности), по которым рассматриваемые индикаторы оказались в одной из четырех групп.
1-е измерение: гибкость, дискретность и динамизм на одном полюсе; стабильность, порядок, контроль - на другом.
2-е измерение: внутренняя ориентация, интеграция, единство на одном полюсе; внешняя ориентация, дифференциация, соперничество - на другом.
В результате, на пересечении этих двух осей измерений выделяются четыре основных типа культур: бюрократия (иерархия), клан, адхократия, рынок. Причем типы культур, расположенные по диагонали друг от друга, являются по своему духу противоположными, конкурирующими. Достоинством данной типологии является и тот факт, что К. Камерон и Р. Куинн разработали специальные опросники-анкеты, обработка результатов которых может достаточно точно поставить «диагноз» культуре конкретной организации - показать, какой тип отношений является в ней преобладающим.
В самом общем виде эти типы культур можно охарактеризовать следующим образом.
Иерархическая культура (бюрократия). Речь идет об организации, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте своего существования в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Такая организация является формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Лидеры - хорошие координаторы и организаторы. Для организации важно поддержание плавного хода работы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости. Успех определяется в терминах надежности, выполнения планов и графиков, низких затрат. Такой тип культурй доминирует в больших организациях (стандартизированные процедуры, много уровней менеджмента и т. п.). В качестве примеров организаций с данным типом культуры можно привести McDonalds, Ford Motors, правительственные органы.
Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Главные установки - прибыльность, итоговые результаты. Люди соперничают между собой. Стремление к конкурентоспособности и продуктивности. (В качестве яркого примера можно вспомнить установку, характерную для культуры компании General Electric: если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, - они пойдут с молотка. «Все или ничего», «пленных не брать».) Лидеры - твердые и требовательные руководители, суровые конкуренты. Успех в подобных организациях оценивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.
Адхократическая культура (от лат. ad hoc - применительно к случаю). Культура организации, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальном подходе к людям. Такая компания наиболее адекватно реагирует на внешние изменения; это специализированная, динамичная организация, которая зачастую распускается, как только выполнена задача. Цель - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость, творчество в неоднозначных ситуациях (такие культуры типичны для аэрокосмической индустрии, производства программного обеспечения, консалтинга, кинопроизводства). На первый план здесь выходит необходимость производства новаторской продукции и услуг. Это динамичное и творческое место работы. Лидер подобной организации - человек, который умеет предвидеть, ориентирует на риск и новшества. Характерна ориентация на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех рассматривается как предоставление уникальных и оригинальных услуг.
Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и заботой о людях. Компания семейного типа, для которой характерны соучастие, сплоченность организации, складывание чувства общности - «мы». Типичны бригадная работа, программы вовлечения работников в бизнес, корпоративные обязательства перед работниками. (Именно такой тип культуры характерен для японских фирм). Это дружное место работы, где люди доверяют друг другу, имеют много общего. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. Акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается большое значение сплоченности и моральному климату. Успех определяется в терминах сплоченности организации, заботы о людях и здорового внутреннего климата.
Разумеется, четыре типа культуры, описанные выше, - это схемы, которые в «чистом виде» встречаются редко. В реальных культурах эти типы сочетаются по-разному, но, как правило, есть какой-то доминантный стиль культуры.
Любопытно, что преобладание того ли иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация и от возраста организации.
Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать иерархическая (бюрократическая) составляющая организационной культуры. Это же относится к большинству учебных заведений, банков и др. Для предприятий же торговли, сферы услуг и др. более характерен рыночный тип культуры, для конструкторского бюро - адхократический, а для малых предприятий - клановый.
Яркой иллюстрацией изменения организационной культуры в процессе жизненного цикла компании может стать история развития Apple Computer Company. Изобретение первого персонального компьютера в гараже родительского дома С. Джобсом и С. Возня-ком привело их к идее разработки и производства компьютеров для домашнего пользования. Идея эта воспринималась в то время как абсолютно нереальная: компьютеры тогда были огромными, стоили дорого, использовались только инженерами, математиками и т. п. Но Apple, выступая в то время организацией с явным превалированием адхократического типа культуры, смогла разработать уникальный инновационный продукт - машинку с «мышкой», картинка-ми-«иконками» и т. п. Успех привел к сплочению' «семьи Apple», складыванию бригадного, кланового характера культуры в компании, хотя адхократический момент по-прежнему оставался значительным. На следующем этапе жизни компании в связи с колоссальным расширением производства на первый план вышла задача введения стандартных процедур контроля и управления, новых уровней менеджмента и т. п. - т. е. в компании начала развиваться иерархическая составляющая организационной культуры. Это даже привело к тому, что главный управляющий и лидер компании С. Джобе вынужден был уйти с поста директора и нанять профессионального менеджера из компании PepciCo, который и построил в организации своеобразную иерархию. После этого культура Apple опять "изменилась: она перестала быть той подвижной адхократиче-ской компанией, которую создала группа молодых новаторов, на первый план в ней вышли маркетинговые ценности, рентабельность, что привело к преобладанию в ней рыночного типа культуры. Путь культуры компании Apple выглядит так: адхократия - клан - бюрократия - рынок. Так как жизненный цикл компании не завершен, то изменения культуры еще весьма вероятны, в частности, жесткое соревнование с IBM заставляет вновь думать о необходимости большего акцента на адхократическом аспекте организационной культуры.