Классификации организационных культур

Существуют различные классификации организационных культур. Главным методологическим недостатком многих типологий культур организаций является тот факт, что авторами не оговариваются критерии, по которым выделены именно эти типы культуры. В рам­ках данного курса студентам предлагается достаточно удобный ин­струмент оценки культуры организации, базирующийся на типоло­гии К. Камерона и Р. Куинна. Эта типология носит название «ра­мочной конструкции конкурирующих ценностей» и, на наш взгляд, свободна от данного методологического недостатка, так как авторы четко указали критерии для проведенного ими выделения типов культуры.

Куинн и Камерон рассмотрели несколько десятков индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили два главных измерения (стержневые ценности), по ко­торым рассматриваемые индикаторы оказались в одной из четырех групп.

1-е измерение: гибкость, дискретность и динамизм на одном по­люсе; стабильность, порядок, контроль - на другом.

2-е измерение: внутренняя ориентация, интеграция, единство на одном полюсе; внешняя ориентация, дифференциация, соперниче­ство - на другом.

В результате, на пересечении этих двух осей измерений выде­ляются четыре основных типа культур: бюрократия (иерархия), клан, адхократия, рынок. Причем типы культур, расположенные по диагонали друг от друга, являются по своему духу противоположными, конкурирующими. Достоинством данной типоло­гии является и тот факт, что К. Камерон и Р. Куинн разработали специальные опросники-анкеты, обработка результатов которых может достаточно точно поставить «диагноз» культуре конкретной организации - показать, какой тип отношений является в ней преобладающим.

В самом общем виде эти типы культур можно охарактеризовать следующим образом.

Иерархическая культура (бюрократия). Речь идет об организа­ции, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте своего существования в сочетании с требуемой стабильностью и контро­лем. Такая организация является формализованным и структуриро­ванным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, организацию объединяют формальные правила и офи­циальная политика. Лидеры - хорошие координаторы и организа­торы. Для организации важно поддержание плавного хода работы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабиль­ности, предсказуемости. Успех определяется в терминах надежно­сти, выполнения планов и графиков, низких затрат. Такой тип культурй доминирует в больших организациях (стандартизирован­ные процедуры, много уровней менеджмента и т. п.). В качестве примеров организаций с данным типом культуры можно привести McDonalds, Ford Motors, правительственные органы.

Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с требуемой стабильностью и кон­тролем. Ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внут­ренние дела. Главные установки - прибыльность, итоговые резуль­таты. Люди соперничают между собой. Стремление к конкуренто­способности и продуктивности. (В качестве яркого примера можно вспомнить установку, характерную для культуры компании General Electric: если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, - они пойдут с молотка. «Все или ничего», «пленных не брать».) Лидеры - твердые и требовательные руково­дители, суровые конкуренты. Успех в подобных организациях оце­нивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.

Адхократическая культура (от лат. ad hoc - применительно к случаю). Культура организации, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и индивидуаль­ном подходе к людям. Такая компания наиболее адекватно реагиру­ет на внешние изменения; это специализированная, динамичная организация, которая зачастую распускается, как только выполнена задача. Цель - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость, твор­чество в неоднозначных ситуациях (такие культуры типичны для аэ­рокосмической индустрии, производства программного обеспече­ния, консалтинга, кинопроизводства). На первый план здесь выхо­дит необходимость производства новаторской продукции и услуг. Это динамичное и творческое место работы. Лидер подобной орга­низации - человек, который умеет предвидеть, ориентирует на риск и новшества. Характерна ориентация на быстрый рост и обре­тение новых ресурсов. Успех рассматривается как предоставление уникальных и оригинальных услуг.

Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и заботой о людях. Компания семейного типа, для которой характерны соуча­стие, сплоченность организации, складывание чувства общности - «мы». Типичны бригадная работа, программы вовлечения работни­ков в бизнес, корпоративные обязательства перед работниками. (Именно такой тип культуры характерен для японских фирм). Это дружное место работы, где люди доверяют друг другу, имеют много общего. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. Акцент на долгосрочной выгоде от со­вершенствования личности, придается большое значение сплочен­ности и моральному климату. Успех определяется в терминах спло­ченности организации, заботы о людях и здорового внутреннего климата.

Разумеется, четыре типа культуры, описанные выше, - это схе­мы, которые в «чистом виде» встречаются редко. В реальных культу­рах эти типы сочетаются по-разному, но, как правило, есть ка­кой-то доминантный стиль культуры.

Любопытно, что преобладание того ли иного типа культуры за­висит от отрасли, в которой действует организация и от возраста ор­ганизации.

Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать иерархическая (бюрократическая) составляющая орга­низационной культуры. Это же относится к большинству учебных за­ведений, банков и др. Для предприятий же торговли, сферы услуг и др. более характерен рыночный тип культуры, для конструкторского бюро - адхократический, а для малых предприятий - клановый.

Яркой иллюстрацией изменения организационной культуры в процессе жизненного цикла компании может стать история разви­тия Apple Computer Company. Изобретение первого персонального компьютера в гараже родительского дома С. Джобсом и С. Возня-ком привело их к идее разработки и производства компьютеров для домашнего пользования. Идея эта воспринималась в то время как абсолютно нереальная: компьютеры тогда были огромными, стоили дорого, использовались только инженерами, математиками и т. п. Но Apple, выступая в то время организацией с явным превалирова­нием адхократического типа культуры, смогла разработать уникаль­ный инновационный продукт - машинку с «мышкой», картинка-ми-«иконками» и т. п. Успех привел к сплочению' «семьи Apple», складыванию бригадного, кланового характера культуры в компа­нии, хотя адхократический момент по-прежнему оставался значи­тельным. На следующем этапе жизни компании в связи с колос­сальным расширением производства на первый план вышла задача введения стандартных процедур контроля и управления, новых уровней менеджмента и т. п. - т. е. в компании начала развиваться иерархическая составляющая организационной культуры. Это даже привело к тому, что главный управляющий и лидер компании С. Джобе вынужден был уйти с поста директора и нанять профес­сионального менеджера из компании PepciCo, который и построил в организации своеобразную иерархию. После этого культура Apple опять "изменилась: она перестала быть той подвижной адхократиче-ской компанией, которую создала группа молодых новаторов, на первый план в ней вышли маркетинговые ценности, рентабель­ность, что привело к преобладанию в ней рыночного типа культуры. Путь культуры компании Apple выглядит так: адхократия - клан - бюрократия - рынок. Так как жизненный цикл компании не завер­шен, то изменения культуры еще весьма вероятны, в частности, же­сткое соревнование с IBM заставляет вновь думать о необходимости большего акцента на адхократическом аспекте организационной культуры.