Каналы формальных коммуникаций

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления. По мере роста организации увеличивается и протяженность коммуникативных каналов, что ведет к возрастанию вероятности неудачи коммуникации. Формальные каналы позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки, поэтому сотрудники, получающие информацию исключительно от своих руководителей или подчиненных, будут действовать, не имея полной картины происходящих в организации событий. Коммуникативные каналы могут передавать информацию сверху вниз, снизу вверх или в горизонтальной плоскости.

Менеджеры стремятся координировать действия сотрудников, разрабатывая планы и добиваясь от подчиненных их выполнения. Руководство компании ис-

пользует коммуникативные каналы «сверху вниз» для передачи сообщений сотрудникам на нижних ступенях иерархической лестницы:

- о изменениях в политике компании, новых товарах или услугах;

- о коррективах в бюджете или в системах финансовой отчетности и контроля;

- о полученных распоряжениях (сигналы для соответствующих отделов о начале процесса планирования своей части задания);

- о новых системах и процедурах;

- о новых назначениях и реорганизации;

- для описании рабочих заданий.

Основная проблема нисходящих коммуникаций заключается в том, что они обычно не предполагают обсуждения целесообразности распоряжения, поэтому менеджменту неизвестна реакция адресатов на полученное сообщение. Иногда менеджеры «придерживают» имеющуюся у них информацию, чтобы подчиненные ощутили зависимость от руководителей, в других случаях они не доверяют своим сотрудникам. Обычно сотрудники не имеют полной информации о происходящих в организации событиях и планах менеджмента, что уменьшает их способность к эффективной реакции на распоряжения руководителей.

Планерки

Один из самых быстрых и согласованных способов передачи информации в организации — планерки (командные брифинги), которые проводятся на каждом уровне иерархии в соответствии со стандартным форматом. На летучках линейные менеджеры информируют сотрудников о различных вопросах жизни компании. Обращение к небольшим группам сотрудников с использованием письменных сообщений обладает следующими преимуществами:

- Оно позволяет соблюдать последовательность сообщения.

- Линейный менеджер лично обращается к сотрудникам.

- Сотрудники организации получают оперативную информацию.

- Уменьшается возможность искажений информации.

- Работники имеют возможность задавать вопросы.

Успех или неудача коммуникации зависит от следующих факторов:

- Осознания менеджерами значения процесса коммуникации.

- Присутствия на брифинге каждого сотрудника.

- Летучка не должна занимать более 15-20 минут.

- Брифинги должны проводиться регулярно, иначе они не будут оказывать должного воздействия.

- Если менеджер не имеет возможности лично провести летучку, он должен поручить это другому сотруднику.

Менеджеры должны установить определенное время проведения брифингов и неукоснительно придерживаться расписания, иначе какие-то отделы получат информацию раньше других и по организации поползут слухи. Выполните следующие шаги:

Шаг 1. Что сообщать. Руководители организации определяют информацию, которую следует довести до сведения сотрудников.

Шаг 2. Как сообщать. Менеджеры высшего звена принимают решение о дне проведения брифингов, чтобы сотрудники услышали сообщение в один и тот же день.

Шаг 3. Передача сообщения линейным менеджерам. В назначенный день руководители собирают линейных менеджеров, объясняют им цель летучки, знакомят их с информацией и отвечают на вопросы подчиненных. Линейные менеджеры получают информацию в письменном виде.

Шаг 4. Информирование персонала. Каждый линейный менеджер, используя полученный текст сообщения, доводит информацию до подчиненных. Обычное время проведения брифинга между 14 и 16 часами. На летучках обязаны присутствовать все сотрудники организации.

Шаг 5. Обратная связь. После проведения брифингов линейные менеджеры в стандартном формате информируют руководителей компании о реакции сотрудников на сообщение.

Координация деятельности организации предполагает стимулирование менеджерами процессов обратной связи с сотрудниками, т. е. обеспечение надежных коммуникаций «снизу вверх». В небольших организациях обратная связь функционирует относительно бесперебойно и собственник-менеджер обычно имеет представление о том, что волнует его работников. Информация и идеи, «бродящие в народе», быстро достигают «ушей» руководителя. С другой стороны, не следует думать, что малый бизнес сам по себе обеспечивает надежные коммуникации. По мере роста компании на пути информационного потока встают порожденные усложняющейся иерархией барьеры. До тех пор пока «шлюзы» на информационных каналах не отрегулированы, совет директоров организации нередко принимает решения на основе неполных данных.

Некоторые компании регулярно проводят изучение мнения своих работников, чтобы узнать об их отношении и чувствах по отношению к политике и практике компании. Кроме того, анализируется мнение сотрудников по текущим вопросам или о возможных переменах в политике или практике компании. Исследование мнений работников представляет ценность и как общий индикатор установок, и как способ привлечения внимания к конкретным вопросам, таким как растущая потребность в организации детского сада компании. Важно, чтобы за исследованием всегда следовали действия, иначе сотрудники организации будут иронично воспринимать «потуги» менеджеров.

Во многих организациях разработаны механизмы, побуждающие работников вносить рационализаторские предложения по повышению эффективности производства. Обычно за принятием подобных предложений следует денежное вознаграждение.

Во многих организациях разработаны процедуры подачи жалоб. Под формальной процедурой подачи жалоб понимается набор шагов, которые необходимо пройти, когда индивид или группа сотрудников оспаривают действия компании. Например, работник, которого оштрафовал мастер за несоблюдение графика выполнения работ, не соглашается с представленными фактами или с размером наложенного взыскания. Процедура подачи жалобы предусматривает, куда и к какому должностному лицу должен обратиться сотрудник для рассмотрения его дела. В процедуре обычно принимают участие профессиональный союз, работники или представитель персонала.

Исследование Л. Портера и К. Робертса (Porter and Roberts, 1983) показало, что две трети коммуникаций менеджеров приходится на руководителей и подчиненных. Точность коммуникации возрастала при совпадении взглядов общающихся индивидов, но уменьшалась, если стороны имели неравный статус и объем властных полномочий. Коммуникации ограничивались и в тех случаях, когда между менеджером и подчиненными отсутствовало доверие. Сотрудники, вероятно, сообщают о проблемах, выражают несогласие или подают жалобы в тех случаях, когда считают, что руководитель обладает властью, чтобы наказать их. Высказывается предположение, что подчиненные будут скрывать или искажать информацию, если они относятся к менеджеру как к необъективному руководителю или способному использовать полученные данные против сотрудников. Такие менеджеры лишаются возможности ориентироваться в реальном положении дел.

Горизонтальные коммуникации призваны преодолевать «границы» отделов или функций, обычно соединяя сотрудников на одних и тех же уровнях иерархии организации. Менеджмент стремится осуществлять координацию, стимулируя горизонтальные взаимодействия. Так как над разработкой и запуском в производство новых продуктов или систем совместно трудятся представители различных функциональных отделов организации, сотрудники постоянно общаются между собой, передают информацию друг другу о текущем состоянии дел, так чтобы тот или иной отдел или подразделение были готовы к выполнению своей части работы над проектом.

На способы осуществления горизонтальных коммуникаций прежде всего влияет создаваемая менеджментом структура организации. В традиционной иерархической организации большая часть информационных потоков имеет вертикальные направления от менеджеров к подчиненным и обратно. В альтернативной организации, в которой менеджеры передают часть полномочий на более низкие уровни, значение горизонтальных коммуникаций возрастает, так как основные оперативные проблемы решают сотрудники соответствующих отделов.

Р. Хьюзмэн и Д. Александер считают, что к планируемым коммуникациям относятся нисходящие коммуникации; обратная связь предполагает коммуникации «снизу вверх»; а горизонтальные и диагональные коммуникации носят вторичный (латеральный) характер.

Затем исследователи объединяют коммуникации различных типов в так называемой ситуационной модели коммуникаций, предполагающей, что внимание менеджера перемещается с одного режима коммуникации на другой по мере изменений во внешней среде. Менеджер организации, оперирующей в относительно стабильной внешней среде, должен концентрироваться на стимулировании нисходящих потоков информации. Если организация работает в инновационном бизнесе, условиями выживания в котором являются перманентные изменения и необходимость принятия самых разных решений, менеджер должен стимулировать горизонтальные и диагональные коммуникации, позволяющие наиболее компетентным сотрудникам без промедления применить свой богатый опыт.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!