Кадровое планирование

Важнейшей функцией кадрового менеджмента являет­ся планирование персонала организации. Планирование является начальной функцией управленческого цикла кад­рового менеджмента. Смысл внутрифирменного планиро­вания сводится к определению решений, которые требует­ся принять для обеспечения эффективной деятельности и развития организации сегодня и в будущем.

Планирование персонала является частью общей си­стемы планирования организации, в рамках которого решаются задачи обеспечения организации рабочей си­лой необходимого количества и качества для выполнения стоящих перед ней задач, т. е. определение, когда, где, сколько, какой квалификации и по какой цене сотрудни­ки потребуются организации.

С одной стороны, планирование персонала является вторичным, производным по отношению к системе внут-риорганизационного планирования. Кадровый ресурс планируется наряду с планированием материально-тех­нической базы, финансами, организационной структу­рой, маркетингом, инновациями и т. п. Потребности

организации в персонале обусловливаются стратегией развития организации, на которую оказывает влияние множество прямых и косвенных факторов внешней сре­ды (потребители товаров и услуг; конкуренты; партнеры; законы; экономическая, политическая ситуация; НТП и др.), а также факторы внутренней среды организации (материально-техническая база; финансовое состояние, маркетинг; организационная структура и др.).

С другой стороны, сам персонал представляет собой самостоятельный стратегический ресурс, который ощу­щает воздействие целого ряда факторов: изменение в си­стеме ценностей в обществе, развитие технологий, разви­тие рынка труда, обострение конкуренции.

Кадровое планирование осуществляется как в интере­сах организации, так и в интересах персонала. Умелое осу­ществление этой функции в управлении персоналом спо­собно согласовать и уравновесить интересы работодателей и работополучателей, субъектов и объектов управления.

Количество и качество персонала должны быть спла­нированы так, чтобы обеспечить выполнение как страте­гических, так и тактических задач предприятия. Нехват­ка персонала ставит под угрозу выполнение задач. Пере­избыток персонала ведет к лишним расходам и тем самым ставит под угрозу существование самого предприятия. Разумно думать о соотношении количественного и каче­ственного состава персонала. Попытки обеспечения эф­фективности деятельности организации за счет наращи­вания численности персонала в большинстве случаев бес­перспективны. Проблему обеспечения организации сотрудниками надо решать интенсивным путем.

Кадровое планирование охватывает все категории персонала организации: руководителей, специалистов и вспомогательно-технических работников. Интегральная

сущность планирования заключается в создании и разви­тии потенциала персонала управления.

Несмотря на то, что кадровое планирование имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Осуществлять кадровое планирование, в отличие от фи­нансового, маркетингового и т. п., труднее в силу того, что возможности использования кадров в перспективе, их будущее отношение к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. Кроме того, сотрудники организации не хотят быть «объектами» планирования, зачастую не соглашаются с результатами планирования.

Планирование персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать при его осуществлении:

- непрерывность планирования;

- гибкость, т. е. возможность постоянной коррекции планов по мере изменения факторов внешней и внутренней среды;

- экономичность планов;

- согласование планов с вышестоящими и нижесто­ящими организациями (если таковые имеются);

- реальность планов (наличие необходимых условий для реализации);

- соучастие сотрудников организаций в написании планов и их осуществлении (предполагает соответ­ствующий стиль руководства).

По аналогии с базисным экономическим планиро­ванием можно выделить следующие временные рамки кад­рового планирования:

- краткосрочное (1-2 года);

- среднесрочное (2-5);

- долгосрочное (более 5 лет).

Планирование персонала в организации имеет свое содержание: планирование потребностей в персонале; планирование привлечения персонала; планирование мотивации и стимулирования; планирование адаптации; планирование обучения; планирование карьерного раз­вития; планирование расходов на персонал; планирова­ние высвобождения или сокращения персонала.

Планирование потребностей в персонале можно представить в виде алгоритма.

Iэтап - анализ имеющегося персонала организации - базируется на объективных характеристиках: возраст, пол, стаж, уровень квалификации, перечень выполняемых за­дач, характер занятости, режим труда, физические, эко­номические, социальные условия труда.

II этап - анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период в целом по организации, подраз­делению организации, специальностям. Данный этап невозможен без прогнозирования. Именно прогнозиро­вание в качестве научно обоснованной деятельности по составлению суждений о перспективах развития органи­зации позволяет принимать опережающие решения, чем обеспечивает так необходимый сегодня переход от реак­тивного управления к проактивному.

При прогнозировании потребностей в кадрах необхо­димо учитывать предстоящие организационные измене­ния, имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, программы технических преобразований, план замеще­ния вакантных должностей, потребность в работниках нового профиля и многое другое. Причины возникнове­ния потребности в кадрах практически всегда частично или наверняка прогнозируемы. Так, прогнозируемо: вы­бытие по возрасту; переход сотрудников на другую рабо­ту; направление на учебу; призыв в армию; увеличение

потребности в кадрах в связи с расширением управления. Частично прогнозируемо: уход с должности из-за несоот­ветствия; уход по собственному желанию; декретный от­пуск. Трудно прогнозируется: смертность персонала; тя­желая болезнь с потерей работоспособности; увольнение по непредвиденным обстоятельствам.

Прогнозирование потребностей в персонале может быть выполнено с помощью ряда методов, используемых как по отдельности, так и в комплексе.

Метод экстраполяции - состоит в перенесении вче­рашней ситуации в сегодняшний день, сегодняшней си­туации - в будущее. Достоинства данного метода заклю­чаются в простоте, общедоступности. Недостатком явля­ется невозможность учета всех происходящих изменений во внешней и внутренней средах организации. Некото­рые организации начали пользоваться методом скоррек­тированной экстраполяции, который учитывает измене­ния в соотношении факторов, определяющих числен­ность сотрудников.

Метод экспертных оценок - состоит в использовании мнений экспертов-специалистов для определения по­требностей в человеческих ресурсах. Экспертами могут быть как руководители подразделений организации, так и приглашенные со стороны эксперты. Методы сбора экспертных оценок могут быть различны: это метод днев­ников, метод Дельфи, метод блокнота и др. По методике дневников, например, каждый из экспертов делает неза­висимую оценку будущих потребностей. Посредники представляют прогноз другим экспертам, что позволяет участникам прогнозирования пересматривать свои пози­ции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не происходит усреднение мнений.

Достоинства метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителе^, чьи знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах выс­шего руководства. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностью их суждений.

Метод математических моделей - состоит в исполь­зовании сложных математических формул, которые по­зволяют использовать и методы экстраполяции, и мето­ды экспертных оценок, информацию о динамике факто­ров, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Одним из таких методов является каузальное моде­лирование. Достоинства этого и других подобных мето­дов в том, что они позволяют добиваться точных прогно­зов потребностей в рабочей силе. Недостатки состоят в высокой цене, необходимости специальных навыков для их использования, что делает возможным применение данного метода только крупными организациями. Кроме того, метод имеет смысл использовать в ситуациях с усто­явшейся рыночной экономикой.

Метод компьютерного моделирования - используют работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами.

Дополнительная потребность в персонале равна разни­це между существующим количеством персонала в орга­низации и прогнозируемой потребностью в персонале (нетто-потребность в кадрах). Как правило, в случае если предприятие расширяется и развивается, оно испытыва­ет дополнительную потребность в персонале и приступа­ет к его набору. Если же предприятие придерживается прежних целей и задач, т. е. функционирует на прежнем уровне, количественный состав персонала не меняется. В том случае, если предприятие выбирает стратегию

ликвидации или сокращения, уменьшает цели, сужает де­ятельность, персонал сокращается1.

Сокращение численности сотрудников - процесс бо­лезненный, требующий особого внимания со стороны руководства, согласованных действий руководства орга­низации и отдела по управлению персоналом. Кроме увольнения сотрудников, что является крайней мерой, есть и другие средства сокращения численности сотруд­ников, которые руководство обязано использовать:

- прекращение приема на работу;

- переобучение персонала, в том числе направление отдельных сотрудников на длительное обучение с отрывом от производства;

- перевод части сотрудников на сокращенный рабо­чий день или рабочую неделю;

- предоставление сотрудникам неоплачиваемых от­пусков;

- увольнение по собственному желанию (доброволь­ный уход работников с выплатой единовременного пособия или предоставления помощи в поисках но­вой работы).

Все эти меры могут привести к неплохому результату, но руководству следует уделять особое внимание соблю­дению требований трудового законодательства, чтобы избежать негативных последствий в виде судебных раз­бирательств и финансовых санкций. Если же эти меры не позволяют оптимизировать численность персонала, организация должна приступить к увольнению сотрудни­ков. Этот процесс должен осуществляться в соответствии

с трудовым законодательством. Рекомендуется предвари­тельно разработать план увольнения, при этом необходимо:

- выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих уволь­нению. Такими критериями могут быть: ликвида­ция рабочего места, стаж работы в организации, на­личие дисциплинарных взысканий и др. Важно, чтобы персонал был сокращен именно на тех рабо­чих местах и в том количестве, где и в котором име­ется переизбыток в рабочей силе или несоответ­ствие персонала;

- организовать коммуникационную компанию с це­лью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнения, критериях от­бора увольняемых, компенсации увольняемым со­трудникам, перспективах их возвращения в органи­зацию. Участие первых лиц организации в данной компании обязательно;

- оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоус­тройстве. Конкретный размер помощи определяет­ся требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу по управлению персоналом необхо­димо подготовить базу данных для работников, уволь­няющихся по собственному желанию или по сокраще­нию. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, они становятся первыми кандидатами для приема на работу.

IIIэтап алгоритма - разработка конкретных планов и программ по формированию и развитию персонала.

Определив будущие потребности» руководство орга­низации приступает к разработке программы их удовлет­ворения. Потребность - это цель, а программа - сред­ство ее достижения. Программа должна включать конкрет­ные мероприятия по привлечению персонала и график этих мероприятий.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты технологии форми­рования и развития персонала, на результаты деятельно­сти организации в целом. Это происходит благодаря следующему:

- оптимизации использования персонала (своевре­менный перевод работников на другое рабочее ме­сто, реорганизация производственных процессов, расширение должностных обязанностей);

- совершенствованию процесса приема на работу, так как планирование является источником сведений о потребностях организации в персонале;

- организации профессионального обучения, так как именно план по человеческим ресурсам является основой планирования профессионального обуче­ния в организации;

- созданию основы для разработки разнообразных программ по развитию персонала (программы мо­тивации и стимулирования персонала, программы карьерного продвижения и т. д.);

- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной неактивной политики на рынке труда.

Несовершенство планирования человеческого ресур­са дорого обходится организации и может привести не только к потере ценного внутреннего фактора, но и к не­выполнению общеорганизационной стратегии.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!