Изменение организационной культуры

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 С. Долан и С. Гарсия предлагают модель культурных преобразований, направленных на формирование и закрепление в организации определенной системы ценностей, включающую в себя следующие этапы.

1. Подготовка к изменениям, которая подразумевает:

- определение лидера,

- создание команды реформаторов,

- составление бюджета,

- утверждение реалистичных сроков.

2. Выбор основных ценностей. На этом этапе осуществляются следующие действия:

- коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует включить в видение и миссию компании;

- SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей;

- согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами.

3. Формирование проектных команд. Этот этап включает в себя:

- преобразование ценностей в конкретные задачи;

- формирование и подготовку проектных команд.

4. Разработка политики управления персоналом, основанной на ценностях, предполагает:

- рекрутинг и отбор персонала по ценностям;

- обучение и развитие на основе ценностей;

- оценка деятельности и признание заслуг в соответствии с соблюдением ценностей.

5. Мониторинг операционных ценностей с помощью аудита корпоративной культуры.

Преобразование организационной культуры связано с необходимостью изменения убеждений и ценностей сотрудников и руководителей компании, что всегда сопряжено с психологическими проблемами. Человеку трудно отказаться от привычек и устоявшихся моделей поведения. Поэтому недостаточно только обучения и разъяснения необходимости изменений. В связи с этим появился новый термин «анлёнинг» (unlearning –разучение) – освобождение от укоренившихся стереотипов, ошибочных или устарелых знаний и понятий, методов выполнения работ, установок, отношений и т.д.

Изменить долгосрочное поведение можно, осуществив следующие этапы:

  •    осознание неудовлетворенности существующей ситуацией, отношениями, методами работы;
  •    понимание необходимости получения новых знаний;
  •    замещение прошлого знания новым;
  •    формирование нового поведенческого стереотипа, «фиксация» нового делового поведения.

Новые убеждения и ценности усваиваются, если коллектив организации получает подтверждающие данные от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников о том, что новые модели поведения эффективны.

Изменение организационной культуры можно осуществить с помощью установления новых систем и критериев оценки и контроля, мотивации и продвижения по службе, найма и отбора персонала, ролевого моделирования, обучения, наставничества, личного примера руководителей.

Несмотря на множество изысканий в этой области, управление изменением организационной культуры остается одной из наиболее сложных проблем теории и практики менеджмента, требующих дальнейших всесторонних исследований.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!