Интервью с кандидатами на вакантные должности

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

- позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;

- дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов, исходя из личностных качеств и поведения кандидата;

- наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами, опытный руководитель или специалист по персоналу сможет по­лучить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью:

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее за-Iотовленной последовательности вопросов. Основное преимуще­ство таких интервью - в общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов. Это достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предпри­ятия, будут заданы всем кандидатам. При таком   интервью су­ществует возможность отступать от заготовленных вопросов, уг­лубляя ту или иную тему, важно лишь, чтобы все вопросы переч­ня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биогра­фии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т. д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько сво­бодно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые ка­саются того, что претендент хочет получить от работы в органи­зации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер задает вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т. е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направле­ния, которые в большей степени интересуют интервьюера, исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но вместе с тем предъявляет высокие требования к интервьюеру и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Ситуационное, которое схоже со структурированным интер­вью с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный харак-^ТеР- Например, «Что вы будете делать, если, придя на работу, обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять ми-^нУт?». При этом должны существовать эталонные ответы, каж-

дый из которых имеет некоторую оценку в баллах. По степени близости ответа претендента к тому или иному эталонному он получает соответствующий балл.

4. Групповое, при котором собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандида­ту интересующие его вопросы и на основании ответов на них фор­мирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются.Такое интервью может прово­диться как последовательно, когда претендент поочередно бесе­дует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конферен­ции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из чле­нов комиссии может задавать любые вопросы в любой последо­вательности. В последнем случае претендент избавляется от не­обходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые раз­ными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интер­вью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью от­кровенно бестактных вопросов или агрессивного поведения интер­вьюера. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заста­вить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоин­ством такого интервью является возможность определить людей, неспособных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами. Явный недостаток - при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье ис­пытуемого.

Интервью любого типа призвано решить четыре главные за­дачи:

- собрать подробную информацию о кандидате с целью опре­деления его соответствия будущей работе;

- предоставить кандидату наиболее полную открытую инфор­мацию об организации и работе;

- решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся кол­лектив;

. сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного вы­бора.

В процессе проведения любого интервью можно выделить пять этапов: планирование, установление контакта, диалог, окон­чание, анализ

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбира­ется сотрудник, чтобы иметь представление об идеальном кан­дидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, мини­мальными требованиями к такому помещению являются: тиши­на, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Цель установления контакта — сделать так, чтобы канди­дат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл на­чинать беседу с того, что не имеет отношения к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это помогает снять напряже­ние у человека и в дальнейшем более полно и откровенно отве­тить на вопросы интервьюера. В стрессовом интервью ситуация может намеренно обостряться, при этом следует учитывать, что оценивается профессиональная пригодность не только претенден­та, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживать­ся следующих рекомендаций:

- избегать вопросов, на которые можно дать однозначный от­вет «да» или «нет»;

- не подавать невербальных сигналов (кивок или качание голо­вой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;

- избегать вопросов, содержащих ответы;

- не относиться к кандидату как к преступнику, т. е. не превра­щать интервью в допрос;

- не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;

- имеет смысл периодически обращаться к кандидату с прось­бой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выра­зить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату воз­можность самому задать интересующие его вопросы интервьюе­ру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, в противном случае острота восприятия исчезнет и интервьюер может упустить важ­ные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи. Для оценки кандидата можно ис­пользовать стандартную форму, позволяющую сравнивать ре­зультаты разных кандидатов.

Результативность интервью можно определить как отношение его результатов к затраченному времени. В качестве результатов интервью можно назвать:

- рекомендация о предоставлении кандидату рассматривае­мой должности;

- рекомендация о возможном использовании кандидата на дру­гих должностях в настоящем или будущем;

- заключение о принципиальной нецелесообразности дальней­шей работы с данным кандидатом;

-   установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером;

- выход на полезные новые контакты через данного кандидата.

Результативность интервью во многом зависит от человека ею проводящего. Здесь необходимо учитывать следующие ас­пекты:

1. Интервьюер склонен давать кандидатам более высокие оценки, если он осведомлен об острой необходимости организа­ции в сотруднике.

2. Если после нескольких «слабых» кандидатов приходит один «средний», то интервьюер склонен давать ему более высокую оценку, чем та, которую претендент получил бы, если бы шел пос­ле «сильных» кандидатов.

3. Как показывают исследования [10], в 85 % случаев интер­вьюер составляет свое мнение о кандидате еще до начала интер­вью на основе анкет и внешнего вида. Эта ситуация усугубляет­ся тем, что мнение интервьюера скорее изменится от позитивно­го к негативному, чем наоборот. Очень часто интервью направле­но на поиск отрицательной информации о кандидате, причем именно на неблагоприятной информации делается акцент при оценке.

4. Часто интервьюер не знает сущности той работы, на выпол­нение которой претендует кандидат, и тех качеств, которыми он должен обладать. Определенную помощь в этом интервьюеру могут оказать ключевые вопросы, распределенные по шести бло­кам (табл. 4.2).

5. На оценку, получаемую кандидатом, влияют не только его профессиональные навыки, но и общее впечатление, производи­мое им.

Некоторые рекомендации интервьюеру и возможные вопро­сы при проведении собеседования по найму представлены в прил. 2 и 3 соответственно.

Результаты интервью достаточно важны не только для орга­низации, но и для человека, который хочет получить работу. По­этому имеет смысл назвать основные причины, по которым обычно кандидат не получает работы.

Ключевые вопросы при анализе работы