Характеристики и цели анализа внешней среды

Оглавление

Введение 3

1. Характеристика и цели анализа внешней среды 4

2. Стратегия интегрированного роста 15

Заключение 23

Список литературы 24

Введение

Стратегический анализ внешней среды предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ внешней среды является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

1. Характеристика и цели анализа внешней среды

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно [8, c. 116].

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, - разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется в организации.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

 политические и правовые;

 экономические;

 социальные и культурные;

 технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды. Рассмотрим последовательно каждую из них [5, c. 194].

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Подобных факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например антимонопольное законодательство. Третьи - существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п. [5]

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывают общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные - могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где от процента по закладной прямо зависит спрос на квартиры в доме, что в свою очередь влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации ее планов, а их снижение - новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий [1].

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого увеличения числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к возрастанию конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией, потому что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов [1].

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

Анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем.

Регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными.

Экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990-х - начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55-60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, - социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации [3].

Перечислим основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что они считаются основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое .другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример - изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции [4, c. 92].

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, позволяющие свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности. Они могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

 степени простоты или сложности обстановки;

 степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий [4].

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением условий среды. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая и сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это могут быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная и нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке [7].

Состояние «сложная и стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной и стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая и нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная и нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями, в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействуют на организационное поведение отдельных функциональных подразделений компании. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу.

Простая и стабильная среда - самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом нет, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации [7].

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в нем и нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

2. Стратегия интегрированного роста

К группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Приведу пример из практики бизнеса.

Претензии ОАО «Авиакомпания "Сибирь"» на лидерство окончательно оформились в 2001 г., который по несчастливому совпадению стал «черным» для компании из-за двух серьезнейших ЧП. 15 марта 2001 г. чеченскими террористами был угнан рейсовый Ту-154, летевший из Стамбула в Москву. Во время штурма самолета саудовским спецназом погибла стюардесса Юлия Фомина. Следующая трагедия произошла 4 октября, когда в воздухе над Черным морем летевший из Израиля Ту-154 был сбит ракетой С-200 ПВО Украины. В тот день погибли 77 человек пассажиров и членов экипажа, находившихся на борту «несчастливого» самолета. Два подобных удара в один год могут затормозить развитие любой компании, поскольку кроме человеческой трагедии приносят и огромные материальные потери. По расчетам экспертов «Сибири», финансовый ущерб компании из-за трагедии с тель-авивским рейсом составил 10-10,5 млн.долл. [5, c. 321]

Однако, судя по последним событиям, эти трагические происшествия не оказали сильного негативного воздействия на стратегию «Сибири». За год компания перевезла 1,414 млн.пассажиров и вышла на почетное второе место, уступив лидерство «Аэрофлоту». При этом компании удалось добиться самого высокого прироста объема услуг (70%) в отрасли. Всего вместе с поглощенными «Внуковскими авиалиниями» «Сибирь» перевезла 1,928 млн.человек, что принесло доход в размере 4,63 млрд руб.

По оценке руководства «Сибири», рост показателей авиакомпании обусловлен в первую очередь активными действиями по расширению географии полетов, увеличению и модернизации самолетного парка, а также изменением структуры управления. Заместитель гендиректора «Сибири» Михаил Кошман объясняет успех своей компании увеличением чартерной программы и ростом спроса на авиаперевозки. «Это был очень сложный год, - говорит Кошман. - Мы сильно выросли, и главная наша цель на 2002 год не максимальное увеличение объемов, а улучшение качества работы. В этом году мы планируем увеличить объемы перевозок в среднем на 20-30%».

Добиваться лидерства на внутреннем рынке у «Сибири» были все основания с самого появления компании весной 1992 г. От развалившегося советского «Аэрофлота» компания унаследовала не только крупнейший авиатранспортный узел в азиатской части России - новосибирский аэропорт Толмачево, но и относительно новый парк самолетов, квалифицированную команду пилотов и рабочих наземных служб. Главной заслугой компании стало то, что им удалось не «проесть» этот капитал. Хотя все шансы для этого были. Острая конкуренция в условиях снижения спроса вынуждала авиакомпании в начале и середине 1990-х годов отчаянно демпинговать, покрывая убытки за счет отказа от модернизации основных средств. Логика конкуренции сводилась не к соревнованию по качеству, а к борьбе за выживание.

Полная бесперспективность такой борьбы была осознана в профессиональном сообществе к 1997 г. В этой ситуации «Сибирь» первой решилась на создание долгосрочной стратегии строительства филиальной сети. Базовым полисном для обкатки этой модели стал «родной» для компании западносибирский регион. При этом расчет был сделан на поглощение разоренных конкуренцией и некачественным менеджментом местных авиаотрядов [5].

Все филиалы «Сибири», кроме московского, были созданы на базе авиационных предприятий, стоящих на грани банкротства. Первым этапом, по словам представителей компании, обычно являлся анализ производственной и финансовой деятельности местного авиапредприятия. Если выяснялось, что местная компания уже фактически банкрот, «Сибирь» делала «предложение, от которого невозможно отказаться». При этом важную роль всегда играли договоренности с местными властями. В обмен на гарантии обеспечения авиаполетов и платежей в местный бюджет губернаторы легко соглашались поддержать поглощение. Кроме того, в большинстве случаев «Сибирь» брала на себя урегулирование части долговых обязательств партнера. По этой схеме «Сибирь» забрала под себя авиапредприятия в Барнауле, Кемерове, Томске, Новокузнецке и других городах. Впрочем, эта «санитарная» деятельность не всегда проходила гладко. Если компания-«мишень» была «здорова», то ей, несмотря на все попытки «Сибири», иногда удавалось уйти от поглощения. В частности, отбиться от притязаний «Сибири» удалось авиапредприятию Омска. Тем не менее, со временем филиальная стратегия «Сибири» стала моделью в российском авиабизнесе. На тот же путь встали даже некоторые компании, предрекавшие «Сибири» крах. Точка в этом споре была поставлена, когда «филиалостроитель-ством» занялся гранд российского неба «Аэрофлот».

В течение последних трех лет ключевыми направлениями стратегии «Сибири» остаются развитие филиальной сети в Западной Сибири и формирование хабов (узловых пересадочных пунктов) в Москве и Новосибирске. Новый импульс эта деятельность получила после смены руководства компании, происшедшей в 1998 г. К этому времени стало очевидным, что возможности увеличения перевозок в сибирском регионе уже исчерпаны. Дальнейшее развитие могло основываться только на экспансии за пределы региона. Ключевой точкой в этом плане стала Москва [5].

До середины 1990-х годов все рейсы авиакомпании в Москву осуществлялись через аэропорт Домодедово. В 1995 г. в поисках лучших условий «Сибирь» приняла решение о переводе своих рейсов во Внуково. Одновременно в этом аэропорту было открыто представительство авикомпании. Однако реализация новой экспансионистской стратегии требовала повышения уровня присутствия «Сибири» на столичном рынке. В середине 1999 г. представительство компании во Внукове превратилось во второй по величине филиал «Сибири». Открытие московского филиала ознаменовало серьезный поворот в тактике «Сибири» на рубеже 1998-1999 гг.: если одной из характерных черт 1998 г. был максимальный уход от чартерных рейсов, то для московского филиала, созданного в середине 1999 г., развитие сети чартеров является уже одним из приоритетных направлений. Надо отметить, что чартерные рейсы «Сибири» осуществляются только из Москвы и Новосибирска, а рейсы из сибирских филиалов выполняются на Москву и Новосибирск, играя в определенном смысле роль стыковочных для туристов, следующих далее чартерами, скажем, в Анталию или Барселону.

Открытие филиала произошло очень вовремя - к этому моменту «Внуковские авиалинии» (базовая компания аэропорта Внуково) испытывали серьезные трудности. Перевозки с начала 1990-х катастрофически сократились - с 15 млн.пассажиров в год до 600 тысяч. Компания была обременена огромными долгами, которые, по мнению экспертов, имели весьма малые шансы быть погашенными. Ситуация явно располагала к использованию фирменного «Сибирского» рецепта. Активная фаза процесса поглощения началась зимой 2001 г. В апреле и мае 2001 г. в обоих акционерных обществах прошли внеочередные собрания акционеров, на которых было принято решение о присоединении ОАО «Внуковские авиалинии» к ОАО «Авиакомпания "Сибирь"». К настоящему времени между двумя авиаперевозчиками подписан ряд коммерческих соглашений, по которым «Сибирь» полностью занимается организацией и коммерческим обеспечением рейсов «Внуковских авиалиний», в том числе продажей билетов, управлением ресурсом мест и расписанием, оплатой прямых расходов. Характерно, что, как и на предыдущем этапе, поглощение происходило с прямого разрешения и при поддержке властных структур. В мае 2001 г. авиакомпании «Сибирь» и «Внуковские авиалинии» получили разрешение от Министерства транспорта России на совместное использование самолетного парка обоих перевозчиков, хотя процесс формального объединения компаний еще не был завершен. Этот факт тем более важен, что официальное слияние авиакомпаний было запрещено судебным решением. Последнее, впрочем, не очень огорчило «Сибирь», вся сделка по большому счету построена на джентльменских договоренностях между «Сибирью», «Внуковскими авиалиниями» и Минтрансом, и судебное решение на них никак повлиять не может. Просто, в отличие от первоначального плана интеграции, «Внуковские авиалинии» не будут присоединены, а перестанут существовать как юридическое лицо. «Сибирь», в свою очередь, станет правопреемницей всего имущества, всех долгов и всех прав каждой авиакомпании в отдельности. По словам сотрудника пресс-службы «Сибири» Игоря Волкова, сейчас компания проводит работу с кредиторами. «Задолженность, безусловно, очень большая, но понятно, что объединенное предприятие погасит все долги в разумные сроки», - говорит Игорь Волков. Поглощение ВАЛ «Сибирью» по-разному оценивалось профессионалами. По признанию директора по производству московского аэроузла «Сибири» Юрия Сытника, «год назад многие в Москве воспринимали новосибирскую компанию как некое инородное тело». Этого мнения поначалу придерживался и он сам. Однако сегодня он убежден, «что эти люди действительно одержимы идеей создания крупнейшей и лучшей авиакомпании России» [5].

Следующим логическим шагом московской эпопеи «Сибири» стала смена места базирования. До недавнего времени разросшийся за счет «Внуковских авиалиний» самолетный парк «Сибири» совершал регулярные рейсы из базового Внуково, а зарубежные чартеры - из Шереметьево. 24 апреля 2002 г. «Сибирь» объявила о переводе всех своих московских рейсов в Домодедово. В этой связи весьма характерным является высказывание гендиректора компании «Сибирь» Владислава Филева в интервью, опубликованном в 2001 г., когда ключевыми для «Сибири» были три аэропорта - Толмачево, Иркутск и Внуково. При этом он, правда, добавил, что «московские аэропорты не являются для нас критичными». По словам Филева, «как говорят немцы, ты мне друг, но, если мне в другом месте предложили на 15 пфеннигов дешевле, я сделаю выбор в их пользу».

Как стало известно теперь, возможно, в подтверждение этих слов, в то же время был дан старт переговорам о переводе рейсов с оператором Домодедова компанией «Ист-Лайн». Месяц назад в Домодедово перешли сибирские чартеры, а с 15 мая этому аэропорту переданы все регулярные рейсы. По оценке экспертов, это приведет в Домодедово дополнительно около 1,1 млн.пассажиров в год. Помочь справиться с этим потоком должен новый международный терминал, который заработает через несколько недель. Главным пострадавшим в этой ситуации оказался прежний московский базовый порт Внуково. Рейсы «Сибири» обеспечивали треть пассажиропотока и приносили аэропорту более 24 млн.руб. в год. По имеющейся информации, эти потери в ближайшее время могут быть отчасти компенсированы. Использовать Внуково в качестве московской базы планирует «Тюмень-авиатранс», также активно расширяющий географию своих полетов. Так что у «Сибири» появляется новый конкурент родом из тех же краев. По мнению главного редактора «Авиатранспортного обозрения» Алексея Комарова, своими успехами «Сибирь» обязана трем главным факторам: хорошим финансовым ресурсам, стратегически правильным шагам, отсутствию ошибок. В качестве примера он приводит ситуацию с «ВАЛ»: «"Внучка" была обречена, и никто не знал, что с нею делать. Они подобрали ее и еще годик будут ее осваивать, а потом возьмутся за следующий объект». При этом, по его словам, важно то, что освоение идет с улучшением качества. Аналогичная ситуация сложилась и с переходом в Домодедово. По мнению Алексея Комарова, «Сибирь» ставила перед собой определенную цель - стать базовой компанией для «Ист-Лайна», получить соответствующие преференции и льготы, снизив, таким образом, издержки. Поставленная цель была достигнута, а остальное значения не имеет.

Неравный брак

Судя по имеющейся информации, экспансия авиакомпании «Сибирь» на внутреннем рынке далека от завершения. В дополнение к хабам в Москве и Новосибирске сейчас ведется подготовка узлового центра в Иркутске. Другой важной задачей является создание партнерских отношений с главной российской авиакомпанией - «Аэрофлотом». По мнению Волкова, компания намерена сосредоточиться на внутренней маршрутной сети, поддерживая нынешнее соотношение между внутренними и международными рейсами на уровне 60:40. В скором времени она по праву сможет претендовать на звание крупнейшей российской компании по количеству обслуживаемых пунктов назначения. Это дает основу для тесного сотрудничества с «Аэрофлотом», располагающим большой международной сетью. Наиболее вероятной станет модель взаимной поставки клиентов путем синхронизации расписаний рейсов. Пассажиры, прилетающие из-за рубежа «Аэрофлотом», будут развозиться дальше по России «Сибирью», которая в свою очередь будет потом собирать их по «медвежьим углам» для пересадки на международные рейсы «Аэрофлота». Другой сферой совместной деятельности может стать закупка топлива. Если об этом удастся договориться, альянс авиакомпаний станет ключевым игроком на рынке авиационного бензина.

По мнению Алексея Комарова, на международном рынке у «Сибири» *мало шансов составить достойную конкуренцию Аэрофлоту. «Аэрофлот» фактически является государственной транспортной монополией. Говорить в случае с ним о конкуренции - значит намеренно скрывать реальное положение вещей. При этом, по словам Комарова, «Аэрофлот» ни за что не пустит «Сибирь» на международные линии. Тут у него хватает проблем и с зарубежными конкурентами. В такой ситуации разговор может идти лишь о взаимовыгодном альянсе, в котором «Сибирь» и «Аэрофлот» будут дополнять другу друга.

Не исключен и другой вариант - поглощение «Сибири» «Аэрофлотом». Мнение о целесообразности такой схемы, в частности, высказывал в свое время министр транспорта России Сергей Франк. Однако тогда эта идея не получила практического применения. Если компании не смогут полюбовно договориться, к удовольствию правительства она может возникнуть вновь - государство является ключевым акционером в обеих.

Заключение

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические.

К группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Вачугов В. Стратегический менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005.

3. Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000.

5. Зуб А. Стратегический менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.

6. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Дело, 2004.

7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М, 2004.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.

9. Чандлер А. Стратегическое планирование. – М.: Норд, 2006.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(23.2 KiB, 32 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!