Формирование и сплоченность группы

Большинство видов деятельности группы требует многообразия умений и знаний. Имея представления об этих требованиях, было бы разумно создавать разнообразные группы, составленные из не­похожих личностей, с разными психологическими характеристика­ми, опытом работы, навыками и профессиональной подготовкой, обладающих широкой информацией. Этот вывод вытекает из науч­ных исследований.

Когда группа разнообразна по составу, возрастает вероятность, что у группы имеются все необходимые характеристики, чтобы вы­полнять задания эффективно. Исследования также показывают, что группа в большей степени подвержена конфликтам и менее произ­водительна, когда она однородна по составу и уровень умений и знаний ее членов примерно одинаков.

Культурное и этническое разнообразие состава группы является ценным качеством для высокопродуктивной работы. Но культурно разнородные группы сталкиваются с большими трудностями в при­выкании к совместной работе и коллективному решению проблем. Однако эти трудности со временем исчезают. Различия пропадают примерно после трех месяцев работы.

Один из аспектов проблемы формирования группы относитель­но недавно привлек внимание исследователей. Речь идет о текуче­сти кадров в зависимости от демографии группы, под которой пони­мают совокупность таких демографических признаков, как возраст, пол, национальность, уровень образования, продолжительность ра­боты в данной организации

Демография группы предполагает, что, например, время вступ­ления в рабочую группу или приема на работу в организацию помо­гает предсказать текучесть рабочей силы. Логика такого прогноза такова: текучесть будет больше в среде работников с разными демо­графическими характеристиками, так как различия затрудняют общение. Такие различия иногда становятся причиной интенсивных и затяжных конфликтов. Члены группы, проигравшие в таких кон­фликтах, часто вынуждены покинуть группу. Это утверждение под­вергалось многочисленным экспериментальным проверкам, и ре­зультаты неизменно подтверждали его истинность. Так, в частности, было экспериментально установлено, что если члены организации или группы поступили на работу примерно в одно время, то они значительно реже увольняются по причине психологического дис­комфорта. Люди, вступившие в группу или организацию вместе, бо­лее эффективно сотрудничают друг с другом, имеют общую пер­спективу в группе и, таким образом, более вероятно, что они в ней останутся.

Можно предположить, что различия в группе не только по вре­мени работы в ней ее членов, но и по таким признакам, как их со­циальное положение, пол, уровень образования, могут создать усло­вия, которые побудят некоторых из них покинуть группу. Даже та­кой показатель, как пол при определенных обстоятельствах может повлиять на текучесть кадров. Так, в частности, легко себе предста­вить причины, по которым единственный мужчина в группе из 10 человек стремится сменить работу. И наоборот, в организациях, где главенствующие позиции занимают преимущественно мужчины, возрастает вероятность, что это мужское сообщество повлияет на уход менеджеров-женщин.

Группы различаются по показателю сплоченности, что означает степень симпатии членов группы друг к другу, способствующую со­хранению ее целостности. Одним из показателей уровня сплоченно­сти группы является частота и устойчивость коммуникативных свя­зей в ней, характеризующих общение членов группы между собой. Сплоченность группы могут усиливать, например, такие обстоятель­ства, как общее проведение досуга, совместные обеды, а иногда и осознаваемая группой внешняя угроза. Менеджерам необходимо об­ращать внимание на факторы, которые ведут к повышению спло­ченности, так как исследователями было обнаружено, что чем силь­нее сплоченность группы, тем выше производительность труда. И наоборот, низкий уровень сплоченности снижает взаимопонима­ние между членами группы, порождает конфликтность и, в конеч­ном итоге, снижает эффективность деятельности.

Исследования также показывают, что взаимосвязь сплоченности и продуктивности зависит от норм исполнения, установленных группой. Если требования к исполнению высоки (например, частый промежуточный контроль, высокое качество работы, взаимодейст­вие сотрудников вне группы), сплоченная группа будет работать более продуктивно, чем менее сплоченная. Но если сплоченность вы­сокая, а нормы исполнения практически отсутствуют, продуктив­ность будет низкой. Если же сплоченность низкая, а нормы исполнения высокие, то продуктивность возрастает, но меньше, чем в случае «высокая сплоченность — высокие требования». Там, где и сплоченность, и нормы исполнения слабые, продуктивность падает до уровня ниже среднего.

Для повышения сплоченности группы можно следовать следую­щим рекомендациям:

- поддерживать стабильный состав группы;

- согласовывать с группой задание;

- содействовать совместному времяпровождению членов группы;

- повысить статус группы и сложность приобретения в ней членства;

- стимулировать соревнование с другими группами;

- поощрять не отдельных членов группы, а группу в целом.