Форма предприятия и управление [задания в МГТУ]

Содержание

1. Организационно-правовая форма предприятия.

2. Перспективы организации.

3. Стратегии изменений.

4. Лидерство.

Список литературы

1. Организационно-правовая форма предприятия.

Под правовой формой предприятия подразумевается комплекс юридических, правовых, хозяйственных норм, определяющих характер, условия, способы формирования отношений между собственниками предприятия, а также между предприятием и другими, внешними по отношению к нему субъектами хозяйственной деятельности и органами государственной власти.

Простейшая, хотя и устаревшая форма - это индивидуальное или семейное частное предприятие. Обычно оно представляет собой собственность одного лица или общую долевую собственность членов семьи. Источником формирования имущества такого предприятия служат чаще всего собственное имущество, доходы гражданина и его семьи, накопленный, унаследованный капитал.

Гражданский кодекс Российской Федерации восстанавливает такую издавна известную правовую форму предприятий, как хозяйственные товарищества.

По определению полное товарищество - это объединение нескольких граждан, юридических лиц для ведения совместного хозяйства на основе заключенного между ними договора, то есть договорная форма сотрудничества. Одна из определяющих особенностей полного товарищества состоит в том, что его члены, называемые полными товарищами, несут субсидиарную ответственность на солидарных началах по обязательствам товарищества всем своим имуществом.

Необходимо входить в полное товарищество только с теми партнерами, к которым изначально существует полное, абсолютное доверие, и тщательно составлять учредительный договор, оговаривая в нем, скажем, что важнейшие решения принимаются членами товарищества только по общему согласованию.

Второй вид товарищества - это товариществе на вере. В зарубежной практике его часто называют коммандитным.

Товарищество на вере, подобно полному товариществу, представляет собой объединение нескольких граждан и (или) юридических лиц на основании договора между ними в целях ведения совместной хозяйственной деятельности. Принципиальное отличие товарищества на вере от полного товарищества состоит в том, что только часть его членов, именуемых действительными членами (комплементариями), несет полную ответственность по обязательствам товарищества всем своим имуществом. Как правило, в товариществе на вере его действительные члены наделены основной полнотой власти и представительства интересов общества, тогда как роль членов-вкладчиков ограничена финансовым участием в форме вклада, что, впрочем, дает им право на доходы.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Учредители общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В том случае, когда количество участников превышает предел, предусмотренный законом об обществе с ограниченной ответственностью, предприятие должно быть зарегистрировано как акционерное общество (АО). Акционерным признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Если акции предприятия распределяются среди «заранее определенного круга лиц», предприятие регистрируется как закрытое акционерное общество (ЗАО).

Закрытые акционерные общества чаще всего представляют собой объединение партнеров по делу, учреждаются людьми и организациями, между которыми существует устойчивый, постоянный деловой контакт, осуществляется взаимодействие, наблюдается взаимная заинтересованность в успехе общего дела. В связи с этим общества с ограниченной ответственностью и закрытые акционерные общества наиболее пригодны для объединения длительное время сотрудничающих предпринимателей, частных лиц.

С целью сочетания крупного и мелкого предпринимательства создаются смешанные, гибридные организационные формы. Чаще всего предприятие - изготовитель товаров или просто крупная фирма (франчайзер) вступает в соглашение с небольшой фирмой (франчайзи), которая принимает на себя обязательство продажи товаров франчайзера или оказание ему услуг. Ведущее положение в такой форме сотрудничества, именуемой франчайзингом, занимает крупная фирма, которая выдвигает условия малой фирме, скрепляемые договором. Примером таких отношений является деятельность российской компании «1-С», распространяющей компьютеризированную бухгалтерскую систему.

В российской практике более известно и принято создание филиалов, дочерних предприятий крупных фирм. Такие фирмы обладают формальной юридической независимостью, но имеют тесные производственно-технологические и финансовые связи с основной, «материнской» фирмой. Предприятие признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким предприятием.

В каждой из указанных организационных форм возможны разные модели управления. В практике управления сложилось несколько таких моделей. Рассмотрим наиболее распространенные (сопровождая материал анализом схем управления, предложенных М.Месконом и Ф.Хедоури).

Функциональная схема организации широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это - разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг.

На рис. 1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения. Подразделения в рамках предприятия выполняют разные функции. Если исходить из схемы, то функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

Рис.1. Функциональная структура предприятия.

Преимущества данной структуры: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

На второй схеме, разработанной М.Месконом представлена продуктовая структура фирмы. Как видно из схемы, полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. На схеме очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Рис.2. Продуктовая структура предприятия

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Третья схема – структура предприятия, ориентированного на потребителя.

Рис.3. Организационная структура, ориентированная на потребителя

По схеме видно, что все подразделения предприятия группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации.

Следующий тип организационной структуры – региональная.

Рис. 4. Региональная организационная структура.

Как видно из схемы фирма делится на региональные представительства, поэтому, региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

2. Перспективы организации.

Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра - это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений. Степень управляемости изменениями, нововведениями обуславливает наилучшую перспективу предприятию. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т. д.).

Инновационный процесс - совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время.

Комплексный анализ различных сторон работы фирмы должен включать в себя:

а) оценку желательного для предпринимателя положения на рынке товаров и услуг, предлагаемых фирмой в настоящее время;

б) предпочтительное для предпринимателя положение текущей продукции на новых рынках;

в) оценка выпускаемой продукции, предусматривающая решение о прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них спроса;

г) возможности выпуска новых товаров и услуг для новых рынков;

д) изменения в системе сбыта и другие преобразования в работе в целях инноваций.

В области нововведений перед предпринимателем стоят, в частности, следующие задачи:

— механизация, автоматизация грязной, опасной работы;

— привлечение в коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создание лучших материальных условий для работников.

Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

Инновации в российских условиях - главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

- выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;

- определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие;

- внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама и т. д.);

- сбалансирование кратко- и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т. д.).

Реорганизация и управление перспективой предприятия предполагают создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных связей представляется возможным выделить ряд общих черт:

— безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки руководителей фирмы во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

— всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры фирмы видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;

— высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками;

— использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство организации поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста;

— применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

— непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.

Исследования показали, что для наилучшей перспективы развития предприятия важное значение могут иметь следующие факторы:

— соответствие проекта стратегическим задачам фирмы;

— четкая рыночная ориентация проекта;

— преодоление информационных барьеров, существующих в сферах НИОКР и нововведений;

— тщательная оценка и отбор проектов;

— достаточность средств для проведения НИОКР (в ряде отраслей этот фактор является решающим для успеха);

— тип инновационного проекта (есть данные, что вероятность продуктовых нововведений в целом ниже, чем технологических новаций);

— поощрение творческих устремлений персонала;

— участие в реализации проекта высшего руководства фирмы;

— эффективное управление проектом.

Для лучшей перспективы предприятия важен реинжиниринг.

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

— отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

—пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

— приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что столь характерно для сегодняшней России. Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей о продукта фирмы и т. п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной, текстильной, аграрной. Ситуация кризиса усугубляется такими фактами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и низкий уровень финансового управления и т. д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели еще фатального для нее характера.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг - средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

3. Стратегии изменений.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

4. Лидерство.

Термин «лидер» (англ. - 1еаdег) буквально означает ведущий, руководитель, вождь. Эта категория характеризует свойственное руководящей деятельности, отношение между ее субъектом и объектом.

Лидерство - прежде всего отношение, так как предполагает взаимодействия лидера-субъекта (от дельной личности или подгруппы), являющегося частью какой-то общности, со всей этой общностью. К примеру, лидер партии является ее членом; его деятельность - это взаимодействие со всей партией. Как отношение между людьми лидерство включает ряд моментов, характеризующих соответствующие функции. Какие именно, вопрос дискуссионный. И все же в разнообразии взглядов просматриваются некоторые общие представления, позволяющие дать, хотя бы в самом первом приближении, определение интересующего нас понятия во всех его трех ипостасях.

Лидерство - это такое отношение субъекта-лидера (подгруппы или индивида) к сообществу, при котором первый наделен определенным объемом прав и ответственности формулировать и выражать интересы и цели сообщества, выступать инициатором в их осуществлении и организовывать участие всего сообщества.

Отношение «лидерства» включает следующие элементы:

а) властвование субъекта-лидера, поскольку он наделен сообществом правом выражать его волю и принимать ответственные решения, связанные с реализацией общих интересов и целей;

б) инициативность лидера, направленная на поиск путей и мобилизацию ресурсов во имя осуществления коллективных целей;

в) отношение руководства, ибо субъект призван организовывать и направлять процессы коллективных действий в русло достижения общих целей, то есть руководить объединенной деятельностью людей;

г) зависимость субъекта лидерства, уровня его активности и объема влияния на сообщество от характера интересов последнего и содержания целей.

К настоящему времени сформировались в основном три самостоятельные теории, объясняющие происхождение и сущность лидерского потенциала. Их можно условно назвать теорией "великого человека", "ситуационной" теорией и теорией "определяющей роли последователей".

Совмещение положительных сторон перечисленных теорий лидерства позволяет сформулировать следующее определение. Лидерский потенциал - это совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта группа попала. Абсолютных лидеров - лидеров везде и во всем - не существует, также как и абсолютных "ведомых". Лидер в сфере бизнеса может оказаться ведомым в сфере досуга и "козлом отпущения" в семейной жизни. Более того, в определенной сфере деятельности оценка лидерского потенциала конкретного человека не всегда является однозначной: директор предприятия может быть истинным лидером для своих заместителей и начальников цехов, формальным руководителем с точки зрения работников среднего звена управления, а в восприятии рабочих - выступать источником неразберихи и бюрократического беспредела (т.е. "антилидером").

Лидерство - это главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. Если говорить о группах людей, то за способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Под "настроенностью на опасность" понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также такие качества, как чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве в защите группы, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения группы. Чувствительность к потенциальной опасности состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после тех или иных поражений.

Вторым по степени выраженности интегральным качеством лидера можно считать его управленческие способности. В их структуре ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликтов) и оказание поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

На третьем месте находится высокая личная активность лидера, включающая довольно широкий набор частных проявлений - от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Частными проявлениями лидерского потенциала служат высокая скорость ориентировки в окружающем, ясность и масштабность видения позитивного для группы будущего, восприятие группы как части собственного "Я". Масштабность порождаемых потенциальным лидером целей неизбежно побуждает его к поиску "своей" группы.

Лидерство означает эффективное социальное влияние людей, безотносительно к тому, пользуются ли они административными рычагами власти или нет. Стиль политического руководства определяется тем, как руководитель интерпретирует, реализует и демонстрирует свои властные функции.

Господствующие в данном обществе стили существенно влияют на реальное качество политической среды, которое наряду с качеством экономической, социальной и культурной среды определяет качество жизни современного человека.

Стили лидерства инициируются не только объективно, но и субъективно. Какие же факторы влияют на формирование стиля того или иного лидера:

1. Уровень профессионально-должностного соответствия и общей культуры руководителя. Поэтому чем выше уровень профессионально-должностного соответствия, осведомленности и культуры руководителя, тем менее он самонадеян при принятии решений и более склонен к коллегиально-демократическому стилю. Низкий уровень профессионального соответствия и культуры порождает искушение авторитаризма как по причине недооценки реальной сложности решаемых проблем, так и из-за боязни обнаружить свою некомпетентность. Психологический парадокс некомпетентности заключается в сочетании чрезмерной самонадеянности с боязнью профессиональной состязательности. По причине самонадеянности авторитаристы свертывают свои собственные контакты с профессионалами; по причине неуверенности - свертывают контакты, инициированные другими.

2. Уровень компетентности ближайшего окружения руководителя. Этот фактор работает наподобие предыдущего: чем выше уровень компетентности окружения, тем выше при прочих равных условиях вероятность демократического стиля руководства; чем ниже - тем соответственно ниже и возможности коллегиальности. При высоком уровне профессионально-должностных показателей даже руководителю с авторитарными амбициями трудно сохранить ситуацию мелочной опеки и игнорирования восходящей информации (от подчиненных к руководству). Напротив, при низком уровне этих показателей даже коллегиально ориентированному лидеру приходится все чаще брать на себя риск единоличного принятия решений и ограничивать профессиональную автономию подчиненных из опасения, что они "наломают дров".

3. Этап развития коллектива (группы). Каждая организованная группа проходит в своем развитии три стадии. Первая стадия "первоначального синтеза" характеризует первичное единство, во многом основанное на "кредите социального доверия" или на взаимных иллюзиях, на непроявленности различий интересов и ценностей составляющих группу лиц.

Следующая стадия характеризуется дифференциацией интересов и позиций, растущими трениями и возрастающей угрозой поляризации. Наряду с формальным лидером заявляет о себе неформальный; выделяются такие подгруппы, как актив, пассив и дезорганизаторы; появляются аутсайдеры и маргинальное меньшинство, ревнивое и обидчивое.

Эта стадия, нелегкая в социальном и психологическом отношениях и порождающая особые трудности в управлении, тем не менее продуктивна в информационном смысле. На этой стадии не только члены группы полнее раскрывают себя друг другу и тем самым генерируют больше внутренней информации, но и группа в целом в силу известной "напряженности" становится более прозрачной для влияния и информации извне.

Третья стадия - интеграция, или новый синтез, отличается уже не абстрактным, основанным на кредите доверия, а конкретным, апробированным в опыте, единством. На этой стадии так или иначе разрешается конфликт между формальными и неформальными лидерами, нейтрализуются и вытесняются дезорганизаторы, постепенно адаптируются и интегрируются аутсайдеры и маргиналы.

Эффективность лидерства измеряется тем, как выполняют лидеры - представители различных типов управленческого стиля, основные социальные функции руководителя.

М. Крозье сводит эти функции к следующим: технологические (руководитель как представитель определенного профиля социальной деятельности), экспертные (руководитель как источник знаний, касающихся эффективности), коммуникационные (руководитель как генератор связей и коммуникационный центр), кодификаторские (руководитель как носитель норм, инструкций, обязательных образцов) и, наконец, связанные с представительством во внешней социальной среде.

Руководитель осуществляет лидерство, а для этого ему надо владеть секретами воздействия на отдельных людей и социальную среду, далеко выходящего за рамки обычного административно-командного типа. Административная (формальная) система власти никогда не совпадает с реальной социальной властью, ибо люди, в отличие от бездушных механизмов, всегда имеют шанс если не прямого неповиновения власти, то, по крайней мере, того или иного уклонительства, скрытого бойкота, своекорыстных интерпретаций и т.п.

Поэтому, для того чтобы быть по-настоящему эффективным, руководителю необходимо так или иначе сочетать функции формального и неформального лидера, "оператора" административной машины и "художника", воздействующего на души и сердца.

Сравнительный анализ управленческих стилей в процессах принятия решений позволяет нам понять истоки популярности авторитарных методов в условиях современных массовых обществ. Авторитарные лидеры соблазняют нас простотой и скоростью предлагаемых ими решений. А пострелигиозное массовое общество формирует людей, не способных ждать: они требуют, чтобы рай был установлен здесь, на грешной земле, и при этом - при жизни нынешнего поколения. Все мы помним знаменитое обещание "нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме". Но обещание построить демократическое общество "за 500 дней" принадлежит этому же типу мышления, которое меняет свою систему ценностей быстрее, чем свою методологию и эвристику: ориентацию на простые истины и быстрые решения.

Либеральный стиль отличается наименьшей оперативностью в процессах принятия решений, ибо ему свойственно неоправданные затягивания его основных этапов.

Демократический стиль, уступая авторитарному в оперативности в период принятия решений, намного перекрывает это отставание за счет более высокого качества принятых решений. Но его преимущества обнаруживаются в долгосрочном плане. Отсюда вытекает, что жесткие ситуации не благоприятствуют демократическому стилю, повышая социальную цену и престиж оперативных решений, свойственных авторитарному подходу. Вот он, парадокс политической истории: либеральные руководители, затягивающие процесс принятия необходимых решений тогда, когда еще имелись большие резервы времени и "ресурсов", готовят обществу ситуацию, когда решения придется принимать в условиях жесткого прессинга времени и обстоятельств.

Прессинг создает жесткую ситуацию, не благоприятствующую демократическому стилю, но готовящую почву и алиби авторитаризму. Так либералы своей нерешительностью и уклончивостью "приглашают" авторитаристов и диктаторов занять политическую сцену.

Из 16 разновидностей (форм) управленческой коммуникации авторитарный стиль явно предпочитает первую: письменную официальную. Это соответствует его особенностям как стиля решительного и дистанционного (быстро принимаемые письменные указы об этом свидетельствуют). Однако, поскольку принимаемые по модели авторитарного стиля решения нередко оказываются опрометчивыми, а откровенное признание в этом противоречит авторитарной психологии, то обычно вслед за объявлением "решительного" письменного указа вскорости следуют устные и неофициальные "разъяснения". Не сознаваясь в опрометчивости своих решений, авторитарный руководитель перекладывает вину на исполнителей, которые "не так поняли", не раскрыли то, что "имелось в виду", и т.п.

Либеральный стиль, очевидно, предпочитает устную неофициальную коммуникацию - открытого для контактов, но нерешительного лидера, который охотно выражает свое "личное понимание" новых проблем и потребностей, но уклоняется придать этому "пониманию" форму официального политического решения.

Специфику коммуникационного поведения, свойственную демократическому стилю, выражает форма: сначала в неофициальной обстановке (поощряющей к выражению несанкционированных и нестандартных позиций) обсудить все стороны проблемы, а затем на основе согласования позиций принять официальное, письменно-зафиксированное решение. Эта форма открывает возможность широкого информационного и социального обеспечения процесса решений, ибо предшествующее решению устное неофициальное общение позволяет не только обнаруживать новые ракурсы проблемы, но и принимать во внимание ранее не выявленные групповые позиции. Тем самым обеспечиваются и комплексный подход и интеграция различных социальных позиций.

Список литературы

1. Борисов Е.Ф. Основы экономической теории. – М.: «Новая волна», 1996.

2. Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

4. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 1997.

5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

6. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

7. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.

8. Львов. Ю.А Основы экономики и организации бизнеса. СПб.: «Фордика», 1992.

9. Любимов Л.Л., Раннева Н.А. Основы экономических знаний. – М.: «Вита» – Пресс,1997.

10. Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 1997.

11. Мескон Х. М. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 1992.

12. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

13. Рузавин Г.И. Основы рыночной экономики. М.: «ЮНИТИ». 1996.

14. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.

15. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

16. Экономика / Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко. – М.: «Проспект»,1998.

17. Экономика / Под ред. А. С. Булатова. – М.: «Бек», 1997.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(77.0 KiB, 25 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!