Форма предприятия и управление-5 [задания в МГТУ]

Содержание

1. Организационно-правовая форма предприятия.

2. Перспективы организации.

3. Стратегии изменений.

4. Принятие решений в менеджменте

Список литературы

1. Организационно-правовая форма предприятия.

Наиболее распространенными формами коллективного предпринимательства в России являются хозяйственные товарищества и общества. Едва ли использование законодателем для данного случая самого термина "хозяйственный" бесспорно, если учесть, что вся коммерческая мировая практика называет такие товарищества и общества торговыми. Торговля - синоним коммерции, бизнеса, если, конечно, она не ассоциируется напрямую только с куплей-продажей (10, с. 243).

Правовая конструкция коммерческого юридического лица - хозяйственного товарищества или общества - предполагает осуществление несколькими лицами совместной пролонгированной предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли, подлежащей распределению между ними. Образуются такие товарищества и общества несколькими физическими и (или) юридическими лицами - учредителями - на основании договора. Возможно создание хозяйственных товариществ и обществ и одним лицом, что допускается, однако, законодателем скорее как исключение, нежели правило.

Механизм создания коммерческого юридического лица несложен. Его учредители передают часть своего личного имущества в собственность) товарищества или общества, уставный капитал которого оказывается таким образом разделенным на доли или вклады участников. При этом собственником образовавшегося имущества, а равно и всего впоследствии приобретенного либо произведенного имущества является уже само товарищество или общество, каждый же из его участников после внесения своей доли в уставный капитал право на свою долю утрачивает. Правда, вместо этого учредители и участники приобретают обязательственные права по отношению к хозяйственному товариществу или обществу: принимать участие в распределении прибыли (обычно пропорционально размеру вклада) от деятельности созданного юридического лица, участвовать в управлении коммерческой деятельностью (избирать и быть избранным в органы управления), получать информацию о деятельности товарищества или общества (о состоянии финансов организации), получить в случае ликвидации коммерческого юридического лица часть имущества, оставшегося после всех расчетов с кредиторами, а также некоторые другие права, предусмотренные учредительными документами и законодательством (1).

Принципиальное различие этих двух форм коммерческих юридических лиц заключается в том, что, если хозяйственное товарищество - это объединение лиц, то хозяйственное общество - это объединение капиталов. Сказанное, в свою очередь, означает, что участники товарищества обязаны лично участвовать в его деятельности, хотя совершенно не обязательно сводить такое участие к трудовой деятельности. Кроме того, участники товариществ отвечают, согласно закону, по их долгам при недостатке имущества товарищества всем своим личным имуществом, чего не происходит в хозяйственных обществах. В обществе не требуется личного участия в делах - оно может быть, но его может и не быть. Отсюда вытекает еще одно отличие хозяйственного товарищества от хозяйственного общества, поскольку участвовать в предпринимательской деятельности могут либо коммерческие организации, либо индивидуальные предприниматели, зарегистрированные в этом качестве, то только они и могут быть участниками товариществ. Участниками обществ могут быть не только предприниматели, но и некоммерческие организации, а также обычные граждане, поскольку хозяйственные общества не требуют личного участия в предпринимательстве. Кроме того, они не несут ответственности по обязательствам общества (за исключением общества с дополнительной ответственностью), рискуя лишь утратой своего вклада (риск убытков).

В соответствии с законом существует всего пять видов хозяйственных товариществ и обществ: два вида товариществ (полные и коммандитные) и три вида обществ (с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью и акционерные).

Сущность полного товарищества проявляется в двух его основных признаках. Во-первых, предпринимательские действия любого из участников этого юридического лица признаются действиями самого товарищества. Во-вторых, при недостатке имущества у товарищества для погашения долгов кредиторы могут обратить взыскание на личное имущество участников в солидарном порядке.

Основным характеризующим признаком коммандитного товарищества является наличие в нем двух групп участников. Одни из них выступают в качестве полных товарищей (товарищи с полной ответственностью), которые ручаются всем своим личным имуществом по долгам этой коммерческой организации, а не только внесенным им вкладом в складочный капитал. Другие же (коммандитисты-вкладчики) делают только вклады в складочный капитал и не отвечают своим личным имуществом по долгам этой организации перед кредиторами.

В соответствии со ст. 87 ГК РФ обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общества, уставный капитал которого разделен на доли определенных размеров согласно, учредительным документам. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества.

Общество с дополнительной ответственностью являет собой вариант, разновидность общества с ограниченной ответственностью, ввиду чего к нему практически применяются все правила об обществах с ограниченной ответственностью. Вместе с тем характерной особенностью общества с дополнительной ответственностью является то, что его участники при недостатке имущества у самого общества для покрытия долгов несут дополнительную ответственность, однако не всем своим имуществом (как это делается в полном товариществе), а в одинаково кратном размере к стоимости их вкладов. Такая кратность определяется уставом.

Внешне конструкция акционерного общества несложна и характеризуется двумя основными признаками. Во-первых, уставный капитал поделен на доли, однако все эти доли равные, каждая из которых выражена ценной бумагой — акцией. Во-вторых, акционеры, участники этого общества никакой ответственности по его долгам не несут, рискуя только в случае убытков утратой своего имущества, которое они внесли в уплату за акции.

Несколько особняком в российской праве стоит производственный кооператив как коммерческое юридическое лицо, создаваемое не менее чем пятью юридическими или физическими лицами путем добровольного объединения своего имущества и усилий для совместной производственной деятельности с целью извлечения прибыли и распределения ее между членами кооператива. Существо этой особой организационно-правовой формы предпринимательской организации заключается в том, что это объединение не предпринимателей, как в товариществе, а объединение физических лиц с целью осуществления трудовой деятельности в этом объединенном коллективе без посредства предпринимателя. Иными словами, такая форма предполагает обязательное личное трудовое участие, а не предпринимательское.

В практике управления сложилось несколько моделей управления организациями. Рассмотрим наиболее распространенные (2, с. 315).

Функциональная структура широко используется в компаниях среднего размера. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов.

Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Продуктовая структура. В данной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Ориентированного на потребителя структура. Здесь все подразделения предприятия группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации.

2. Перспективы организации.

Совершенствование бизнес-процессов требует максимального использования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Это предполагает отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в производственно-хозяйственной деятельности компании, и освоение совершенно новых принципов, отвечающих требованиям современного бизнеса.

Для определения и управления перспективами организации необходимо создание возможностей для следующих бизнес-процессов:

• ежедневный обзор финансового состояния;

• постоянный контроль финансовых взаимоотношений с дебиторами и кредиторами;

• консолидация отчетности в системах российского и западного бухгалтерского учета;

• структуризация, планирование и контроль затрат;

• планирование, консолидация и контроль исполнения бюджета.

Согласно закону необходимого разнообразия для успешного функционирования системы управления фирма должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие возможных реакций, чем количество и сложность изменений, происходящих во внешней среде. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, система управления организацией должна соответственно приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений (10, с. 213).

Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает конкретный товар с фиксированными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности фирмы будет соответствовать среде, когда организация окажется способной выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар (по техническим, экономическим, и другим характеристикам), и при этом результат ее деятельности отвечал бы плановым ожиданиям. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным исполнением всех управленческих функций, а также соответствующим уровнем необходимого потенциала: квалификацией работников, наличием материально-технической базы, технологий и др. В случае нарушения необходимого баланса ожидаемый результат не будет достигнут и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме-производителю товара, товарной марке.

Управление, нацеленное на перспективу, исходит из следующих предпосылок:

— наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;

— основной источник проблем фирмы находится вовне ее;

— фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизмов их решения;

— управленческая реакция на возникновение опасностей и угроз должна следовать не после того, как они уже стали реальностью, а заблаговременно, на основе принципа "не тушения пожаров, а предотвращения их";

— центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению возникновения негативных проблем и их минимизации, если избежать оказалось невозможно;

— потенциал организации должен постоянно "подстраиваться" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и современной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

— текущее управление выступает продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляется исключительно в рамках действующей стратегии.

3. Стратегии изменений.

На любом предприятии необходимы постоянные инновации. Под нововведениями понимают сложный комплекс различных видов деятельности, начиная с возникновения идеи и •последующих стадий исследований, разработок, проектирования, изготовления нового образца, анализа рынка сбыта до поступления новой продукции в сферу сбыта. С чисто экономической точки зрения нововведение — прибыльное использование научно-технических и других достижений посредством производства новой потребительской стоимости. Нововведения ныне стали одним из главных резервов обеспечения экономического роста фирмы, сохранения и усиления ее конкурентных позиций на рынках сбыта. Ускорение процесса создания и сбыта новых видов товаров рассматривается как важнейший составной элемент всей рыночной стратегии. Совершенно очевидно, что в настоящее время сохранение конкретного объема продаж фирмой возможно лишь при непрерывном вводе на рынок новых товаров и услуг (4, с. 76).

Многие в России признают важность инноваций, но это вовсе не означает, что они должным образом их осуществляют. Часто нововведения даже не находят необходимой экономической мотивации. Процесс обновления всех сторон деятельности фирмы нереален без инновационного менеджмента. Чтобы характеристика инновационного менеджмента не только как области исследований, но и практической деятельности стала более отчетливой, приведем характеристику наиболее актуальных проблем, которые обычно решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т. п.). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).

Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т. д.).

Определение способов продажи нового продукта (реализация продукта своими силами или через посредников).

Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (оборудования, программных продуктов и т. д.), необходимых для производства и продажи новой услуги (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

Нахождение субподрядчиков (субконтракторов) на освоение и поставку требующихся для новой услуги оборудования, программных продуктов (при необходимости — изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т. п.).

Изучение возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и рискового продукта.

Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).

Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).

Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещение, на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и др.).

Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

Особое значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Современная ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условиях инновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельности предприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития.

4. Принятие решений в менеджменте

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления (10).

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Один из примеров схемы процесса принятия решения:

СТАДИЯ I.

• восприятие и признание проблемы;

• интерпретация и формулирование проблемы;

• определение критериев успешного решения.

СТАДИЯ II.

• разработка альтернатив;

• оценка альтернатив;

• выбор альтернативы.

СТАДИЯ III.

• организация выполнения решения;

• анализ и контроль выполнения решения;

• обратная связь и корректировка.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана.

Определение проблемы — это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем (7, с. 92).

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага.

2. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему.

3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.

4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.

5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.).

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Список литературы

1. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.

3. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 1999.

4. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми. - М., 1995.

5. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.

6. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2000.

7. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.

9. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

10. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(72.1 KiB, 32 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!