Форма предприятия и управление-4 [задания в МГТУ]

Содержание

 1. Организационно-правовая форма предприятия.

2. Перспективы организации.

3. Стратегии изменений.

4. Лидерство в менеджменте

Список литературы

1. Организационно-правовая форма предприятия.

В хозяйственной практике и литературе широко используются два схожих понятия - предприятие и фирма. Нередко они рассматриваются как синонимы. Тем не менее, в русском языке понятием фирма, как правило, обозначается самое общее название хозяйственного учреждения производственного и непроизводственного профиля. Чаще всего имеется в виду крупная многопрофильная организация со многими входящими в нее обособленными предприятиями, филиалами, учреждениями (типа концернов, холдингов и пр.). Наряду с этим в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, каждая организация, признанная юридическим лицом, при регистрации получает фирменное наименование. В таком случае фирма всего лишь общее наименование учреждения.

Принято считать, что предприятие без фирменного наименования не может иметь другие юридические лица в своей структуре. Напротив, в составе фирм могут находиться подчиненные ей юридические лица, в том числе филиалы, дочерние предприятия и другие коммерческие и некоммерческие (например, оздоровительные) структуры. Нередко они имеют самостоятельный уставный капитал, расчетный счет в банке, право распоряжаться вверенным им имуществом и несут ответственность за результаты своей деятельности. Как правило, филиалы, представительства и отделения фирмы размещаются на различных отдаленных территориях.

Под правовой формой предприятия подразумевается комплекс юридических, правовых, хозяйственных норм, определяющих характер, условия, способы формирования отношений между собственниками предприятия, а также между предприятием и другими, внешними по отношению к нему субъектами хозяйственной деятельности и органами государственной власти.

Простейшая, хотя и устаревшая форма - это индивидуальное или семейное частное предприятие. Обычно оно представляет собой собственность одного лица или общую долевую собственность членов семьи. Источником формирования имущества такого предприятия служат чаще всего собственное имущество, доходы гражданина и его семьи, накопленный, унаследованный капитал.

Гражданский кодекс Российской Федерации восстанавливает такую издавна известную правовую форму предприятий, как хозяйственные товарищества, общества, артели, кооперативы и т.д.

Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Согласно А.Мескону, структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие. Линейная структура характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции. Линейная структура эффективна при решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае каждое звено управления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются к новым целям и задачам.

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей.

Линейно-функциональная структура - синтез линейного и функционального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными" управленческими звеньями. Недостаток этой формы — нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом.

Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуществляется:

— назначение заместителей руководителя каждой темы по отдельным подсистемам;

— фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и некоторые управленческие функции;

— разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели разработки необходимых положений и инструкций;

— характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем, конечный результат);

— организация документооборота по потокам информации для обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.

2. Перспективы организации.

Для спеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведений, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление в компаниях строилось строго по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециализированных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались наверху иерархической пирамиды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.

Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить психологический настрой большинства специалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.

Появилась потребность в специалистах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее время многие компании по-новому подошли к организации своей структуры. В них упразднены многие уровни управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее, главный недостаток - вертикальная иерархическая структура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед боссом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потребителю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную.

Некоторые новшества в данной области в последнее время успешно внедряются под самыми разнообразными названиями: "тотальный контроль качества", "структурная перестройка", "пересмотр бизнес-процесса" и т. п. Главная их суть - перевод компаний в более плоское организационное построение, поскольку оказалось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная корпорация представляет систему, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально созданных группах над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. При такой организационной структуре имеется всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руководство конкретными процессами.

При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждой из них выступает обеспечение полного удовлетворения потребностей потребителя. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы в целом.

Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В отличие от вертикальной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка.

Однако замена привычных вертикальных иерархических структур более плоскими нередко протекает как сложный и длительный процесс, поскольку даже простое выявление основных направлений деятельности компании порой представляет собой непростую задачу. Трудно оказывается заставить сотрудников изменить свою ориентацию с узкоспециальных задач на более широкие. Практика показала, что для предприятий разного профиля и масштаба нет единого структурного решения. Так, вертикальные организационные структуры больше подходят тем, кто ориентирован на массовое производство. Некоторые компании активно внедряют новшества и перестраивают работу отдельных подразделений и функциональных звеньев корпорации без увязки с общекорпоративными целями. Тем не менее, многие предприятия, которые внедрили горизонтальную модель организации, достигли существенных результатов.

Радикальные перемены в содержании труда ведут к существенным изменениям в штатной структуре предприятия, характере продвижения сотрудников по службе, в определении и реализации стоящих перед ними индивидуальных задач. Ключевым звеном служит постоянное взаимодействие сотрудников. В результате удается приучить специалистов по маркетингу работать, например, в тесном контакте с финансистами. Успех карьеры зависит теперь от способности работать на стыке функциональных процессов, причем с совершенно разными людьми.

В результате новых организационных преобразований обычно резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяется качеству обслуживания клиентов.

3. Стратегии изменений.

Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации - процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т. д.).

Инновационный процесс - совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором — сравнивать полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа — определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде.

Комплексный анализ различных сторон работы фирмы должен включать в себя:

а) оценку желательного для предпринимателя положения на рынке товаров и услуг, предлагаемых фирмой в настоящее время;

б) предпочтительное для предпринимателя положение текущей продукции на новых рынках;

в) оценка выпускаемой продукции, предусматривающая решение о прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них спроса;

г) возможности выпуска новых товаров и услуг для новых рынков;

д) изменения в системе сбыта и другие преобразования в работе в целях инноваций.

В области нововведений перед предпринимателем стоят, в частности, следующие задачи:

• механизация, автоматизация грязной, опасной работы;

• привлечение в коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создание лучших материальных условий для работников.

• Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных;

• организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

Инновации в российских условиях — главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется:

- выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка;

- определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие;

внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама и т. д.);

- сбалансирование кратко- и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т. д.).

4. Лидерство в менеджменте

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Лидер не только направляет и ведет своих последователей» но и хочет вести йог за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции «черт» - лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается; в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, Эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер - это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа - таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним 'быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к. своему лидеру.

Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, - модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций: а) информационно-аналитической; б) выработки программ; в) принятия решения; г) организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения - программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни был высок уровень его подготовки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и привлекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливости лидера.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений под угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы» возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Список литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск; М., 1997.

2. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.

4. Гринберг Г. Портрет лидера. – М.: Вагриус, 1995.

5. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

6. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 1997.

7. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

8. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

9. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.

10. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(17.0 KiB, 29 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!