Форма предприятия и управление-3 [задания в МГТУ]

ПЛАН

1. Организационно-правовая форма предприятия.

2. Перспективы организации.

3. Стратегические изменения.

4. Принятие решений в менеджменте

Список литературы

1. Организационно-правовая форма предприятия.

Полное товарищество - это товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

1. Участники несут солидарную ответственность по обязательствам товарищества, для исполнения которых не хватает имущества. Это означает, что кредитор товарищества при определенных обстоятельствах может обратить взыскание на личное имущество любого товарища по его выбору, на имущество нескольких или всех товарищей. -

2. Участник полного товарищества обязан лично участвовать в деятельности товарищества. Каждый полный товарищ вправе действовать от имени товарищества, если иное не установлено учредительным договором. Товарищи могут вести предпринимательскую деятельность совместно, т. е. по единогласному решению (согласию) всех участников на совершение каждой сделки товарищества. Товарищи также могут поручить ведение дел одному или нескольким из товарищей по доверенности от других товарищей.

3. Лицо может быть участником только одного товарищества, так как в противном случае интересы двух товариществ могут находиться в противоречии.

4. Выход одного из участников из товарищества, его смерть и т. п. в принципе должны влечь за собой прекращение товарищества, однако учредительным договором может быть предусмотрено иное.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество) - это такое товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников - вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Вкладчик не может оспаривать деятельность полных товарищей, он имеет право лишь на получение части прибыли товарищества, может знакомиться с финансовыми документами товарищества, может выйти из товарищества, забрав свой вклад, может передать свой вклад другому вкладчику или третьему лицу,

Общество с ограниченной ответственностью - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные в учредительных документах; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

1. Уставный капитал общества разделен на доли участников, которые могут быть одинаковыми или отличаться по размерам.

2. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по долгам общества своим личным имуществом. Ведь имущество, переданное обществу, становится собственностью общества, а у участников остаются лишь права требования обязательственного характера (участвовать в управлении делами общества, получать информацию о деятельности общества, принимать участие в распределении прибыли, в случае ликвидации общества получить часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами). Поэтому в случае неудачного ведения дел общества его участники рискуют только не получить часть прибыли, ликвидационную квоту, т. е. несут риск убытков, а не ответственность-

3. Так как общество с ограниченной ответственностью есть объединение капиталов, то совсем не обязательно личное участие его членов в делах общества. Однако лично-доверительный момент еще не до конца утрачен в этом виде юридического лица, поэтому законодательство определяет лимит численности участников общества с ограниченной ответственностью,

5. Управление делами общества с ограниченной ответственностью осуществляется общим собранием и исполнительным органом (коллегиальным или единоличным).

Общество с дополнительной ответственностью очень похоже на общество с ограниченной ответственностью. Однако здесь при недостаточности имущества общества с дополнительной ответственностью его участники несут ответственность по обязательствам общества своим личным имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов.

Данная организационно-правовая форма более предпочтительна для кредиторов, так как они получают дополнительную гарантию исполнения своих требований.

Акционерное общество - это общество, уставный, капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащих им акций.

1. Акционерное общество имеет уставный капитал, разделенный на равные доли, оформляемые ценными бумагами — акциями. Следовательно, невозможен выход из акционерного общества, кроме как путем продажи своих акций другим лицам.

2. Акционеры не несут ответственности по долгам общества, а несут лишь риск убытков в форме утраты стоимости принадлежащих им акций, так как реализация прав обязательственного характера, которые им дает обладание акциями, становится невозможной.

3. Участники в акционерном обществе имеют следующие права: на участие в управлении акционерным обществом (право голоса на общем собрании); на получение дивидендов; на ликвидационную квоту.

4. Акционерное общество есть объединение капиталов, поэтому, как правило, акционеры не знают друг друга. Недаром во Франции акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

5. Для акционерного общества свойственна достаточно сложная система управления:

а) высшим органом является общее собрание акционеров, решающее наиболее принципиальные вопросы: принятие и изменение устава, избрание совета директоров (наблюдательного совета) и правления (дирекции), распределение прибыли и т. п.;

б) текущее руководство деятельностью осуществляется правлением (дирекцией) или генеральным директором. Он подотчетен общему собранию акционеров;

в) совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет контрольные функции по отношению к правлению (дирекции) или генеральному директору.

Производственный кооператив (артель) — добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов.

1. Это добровольное объединение граждан, не являющихся индивидуальными предпринимателями, но участвующих в деятельности производственного кооператива личным трудом.

2. При управлении делами кооператива каждый его член имеет один голос вне зависимости от величины своего имущественного вклада.

3. Полученная прибыль распределяется прежде всего с учетом трудового участия членов кооператива, а не имущественного вклада.

4. Члены производственного кооператива несут дополнительную ответственность по обязательствам артели в размере, определенном в уставе кооператива. Обычно этот размер является кратным паевому взносу члена кооператива.

5. В производственном кооперативе возможно участие не только граждан, но и юридических лиц. Понятно, что о личном трудовом участии организаций речь не идет. Они весьма напоминают вкладчиков-коммандитистов в товариществе на вере, т. е. их роль сводится к простому финансовому участию и получению определенного дохода.

6. Производственный кооператив не может насчитывать менее пяти человек.

Унитарное предприятие. По общему правилу юридическое Лицо имеет имущество на праве собственности. Однако ГК допускает исключение из этого правила, одним из которых является унитарное предприятие, т. е. коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям). Отсюда эта форма и получила свое название.

В практике управления сложилось несколько моделей управления организациями. Рассмотрим наиболее распространенные.

Функциональная структура широко используется в компани¬ях среднего размера. Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов.

Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных мас¬штабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-эко¬номическими системами и законодательством.

Продуктовая структура. В данной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных фун¬кциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Ориентированного на потребителя структура. Здесь все подразделения предприятия группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлет¬ворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, бан¬ки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации.

2. Перспективы организации.

В основе любого процесса преобразований лежит видение будущего, то есть идеальный образ организации, к которому необходимо стремиться. Видение представляет собой эмоционально окрашенную концепцию и для оказания мотивирующего воздействия должно содержать в себе вызов.

Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование у людей самой потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования - разрыв с прошлым и освоение нового, И наконец, люди проходят через процесс адаптации к новому (а иногда и его отторжение) и начинают активные действия.

Необходимость изменений поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого - иначе через некоторое время у них может возникнуть стремление вернуться к "старым добрым временам", особенно если преобразования идут с трудом. Только психологический разрыв с прошлым позволяет идти дальше без риска повторения ошибок, полностью отождествить себя с новой реальностью и приобрести необходимый импульс движения вперед.

Готовность к изменениям формирует у членов организации ее лидер, который первым осознает их необходимость и неизбежность и собирает вокруг себя критическую массу сторонников, образующих в подразделениях "группы поддержки", способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, формирует "климат перемен", поддерживаемый определенными гарантиями персоналу.

Пропаганда лидером и его сторонниками видения начинается с публикации в престижном издании статьи об организации, о том, какой она должна быть, чем отличаться от того, что есть в настоящее время.

Затем пропаганда переносится в коллектив, где на основе широкой информации о причинах и возможных последствиях преобразований создается опорная база из числа сторонников преобразований, получающих от них наибольшие выгоды.

Руководитель, выступая с программной речью, подводит итоги прошлому, давая ему правдоподобную, но не обязательно правдивую оценку, отдает дань ценностям и традициям, от которых приходится волей обстоятельств отказываться, одновременно гарантируя сохранение других. В этом случае не даются как положительные, так и отрицательные оценки тем или иным личностям, не критикуются предшественники, не акцентируется внимание на недостатках, не раздаются угрозы наказания. Наоборот, речь идет об ориентации на будущее и содержит призыв к возрождению былой славы организации.

Затем происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению в отношении ее консенсуса среди рядовых членов, включения их в практические действия. На основе этой концепции создается развернутый план действий, предусматривающий сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде, при полном отказе от устаревшего.

План должен обеспечивать параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место в процессе отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на "пепелище" создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние.

Сами преобразования должны осуществляться постепенно, поэтапно, но каждый этап заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел. Результаты преобразований должны что-то дать всем членам организации, только тогда они будут активно поддерживаться сотрудниками.

Большинство людей должно почувствовать необходимость и неизбежность изменений, важность для своей судьбы, для своего будущего. Вследствие инертности их мышления инициаторам часто приходится проявлять волю, напористость, агрессивность, изобретательность, с тем, чтобы приверженность к преобразованиям стала стержнем мышления и поведения каждого. Например, на предприятиях американской компании "Дженерал моторз" на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, с тем чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жесточайшей конкуренции и необходимости стремиться вперед.

Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все отрицается: "зачем это нужно?!" они переходят к гневу: "я этого не хочу!", который сменяется покорностью: "я понимаю, что другого выхода нет..."; затем наступает депрессия: "я не смогу этого сделать и жить по-другому", и наконец, перемучившись, они принимают решение: "я попробую..." И здесь помощь инициаторов преобразований невозможно переоценить.

Обычно на низовых уровнях организации, где ее члены от преобразований теряют меньше, этот процесс протекает значительно легче, чем на верхних, однако в любом случае они поддерживают только те шаги по обновлению, которые принесут им реальную пользу и не создадут угрозы благосостоянию и служебному положению. Поэтому в обновляющихся организациях должна поддерживаться обстановка терпимости по отношению к неудачам, которые возможны в любом деле. От людей нельзя требовать только запланированных действий, ибо они сковывают активность, порождают боязнь риска, ошибок, стремление свести работу к рутинным операциям.

Особенно трудным является период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего. Обычно он малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен. Эти конфликты усиливаются необходимостью избавления от "балласта", то есть людей, для которых в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.

После того как страсти постепенно улягутся, происходит закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу.

3. Стратегические изменения.

Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегиям.

Стратегия функционирования относится к рыночным. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три ее варианта: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек на практике встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство вследствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Наконец, стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из этих направлений или "застрявшая на полдороге", оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы своей деятельности.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве непосредственного объекта имеет ее потенциал. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям, независимо от сферы деятельности стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на "острие" научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку инерционность может затруднить своевременную переориентацию и осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего. Эта стратегия может охватывать как организацию целиком, так и лишь отдельные подразделения, тогда как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности организации. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.

Выработка стратегии невозможна без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути ее функционирования и развития и т.п., то есть о наиболее существенных моментах, влияющих на поведение организации и принятие решений. Эта информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений, в результате обработки, группировки, анализа превращается в базу стратегических данных, состоящую из трех основных разделов.

В первом разделе характеризуется производственный, технологический, научный, трудовой потенциал организации, проводимая ею научно-техническая политика, взаимоотношения в коллективе, предпочтения руководства. Все эти сведения лежат в основе модели функционирования организации и схемы внутренних взаимосвязей.

Во втором разделе дается описание ее внешнего окружения, которое, как уже говорилось, состоит из фонового и делового. Первое формируется независимо от организации, и влиять на него целенаправленно она не в состоянии, но знать его с целью успешного приспособления к нему необходимо. Важнейшими элементами делового окружения являются партнеры и конкуренты. О последних, например, собираются сведения, характеризующие степень их активности, склонности к риску, конкурентные преимущества и возможные стратегии.

В третьем разделе раскрываются главные препятствия и помехи деятельности, организации, которые, как и окружение, могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся недостаток опыта и знаний исполнителей, ошибки руководства и слабое управление в целом, постоянные служебные конфликты. Внешними помехами являются: негативное воздействие окружения, неудовлетворительная репутация организации, слабые рыночные позиции, несоответствие результатов ее деятельности общественным потребностям.

К источникам внутренней стратегической информации относится бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования, как плановые, так и проводимые по особому решению руководства.

Источники внешней стратегической информации более многочисленны и разнообразны. Прежде всего, здесь нужно выделить специальных представителей организации (руководители и специалисты подразделений снабжения, сбыта, маркетинга, информационных служб, участники различного ряда деловых встреч и переговоров), которые в рамках служебных контактов, бесед, дискуссий и т.п. имеют возможность "между делом" осуществлять как общий, так и целенаправленный сбор сведений об интересующих организацию объектах и процессах, протекающих вне ее рамок.

Другим источником стратегических данных служат лица, не принадлежащие к данной организации. Это могут быть посредники и партнеры — покупатели, продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений. Это могут быть отставные государственные чиновники и бывшие служащие конкурентов. Это могут быть профсоюзные активисты и представители различного рода предпринимательских объединений. Безусловно, любая информация должна проверяться и перепроверяться при помощи различных источников.

Обширным источником стратегической информации являются различного рода публикации в книгах, каталогах, справочниках, журналах, газетах (особенно местных и многотиражках предприятий), рекламных проспектах, бюллетенях и пр. Через какое бы "сито" публикуемая в них информация ни процеживалась, за всем уследить невозможно, и многие сведения, которые организации хотели бы по тем или иным причинам утаить, все равно "всплывают" на поверхность.

Ряд материалов публикуется в открытой печати в соответствии с требованиями законодательства. Это касается, например, бухгалтерских балансов, отчетов о проведении годичных собраний в крупнейших акционерных обществах и т.п. Конечно, детальной информации в них не содержится, но даже официальных сведений общего характера бывает достаточно, чтобы подтвердить или опровергнуть имеющуюся информацию.

Сегодня ситуация в деловой сфере, и прежде всего на рынке, меняется столь стремительно, что общих наблюдений и простого накопления сведений может быть и недостаточно для каких-то определенных выводов. В связи с этим возникает необходимость в целенаправленном систематическом сборе стратегической информации о конкурентах, а также о личных особенностях руководства. Такая деятельность, получившая название промышленной разведки, позволяет предугадать их будущую политику и соответствующим образом приспособиться к ней.

Процесс промышленной разведки включает в себя такие этапы, как определение потребностей в конфиденциальных сведениях, организация необходимых условий для их сбора, сам сбор, анализ и обработка полученных данных, выделение необходимой информации, ее обобщение и передача заинтересованным лицам, совершенствование методики работы. Нужно иметь в виду, что, вопреки устоявшемуся мнению, большая часть такого рода работы связана со сбором и изучением открытых материалов, и лишь в отдельных случаях применяются приемы, предполагающие нарушение законов.

Сегодня источники информации настолько многочисленны, а сама она так разнопланова, что в крупных организациях создаются специальные подразделения, занимающиеся ее планированием, сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководства.

4. Принятие решений в менеджменте

Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них. Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Например, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к организации со стороны ее членов, деловых партнеров, общества в целом и ее способностью эти ожидания удовлетворить.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что), связаны с каким-то конкретным местом (где); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда); количественными параметрами (сколько); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто).

В основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, то есть признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, о котором уже говорилось. Поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему, как и впоследствии к поиску вариантов решения, необходимо подходить разумно, то есть вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий, этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разрабатывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, возможно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной информации нужно уточнить те или иные его параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.

Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются прежде всего с прибыльностью ее работы.

На шестом этапе выработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устранению или ограничению того, что не желательно, но существует, либо приобретению того, что желательно, но отсутствует, то есть либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к необходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи и поэтому положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.

Выбрать один из вариантов решения - значит найти такое сочетание их качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать этой задаче. При этом можно ориентироваться на несколько исходов: во-первых, на решение проблемы, которое в целом удовлетворит на данном этапе заинтересованные стороны; во-вторых, на ее разрешение, позволяющее найти оптимальный способ действий; в-третьих, на закрытие или по-другому снятие проблемы путем устранения причин ее появлениям

Никакой из этих подходов, разумеется, не в состоянии предусмотреть абсолютно все, но возможность различных неожиданностей, в том числе и неприятных, предусмотреть обязан. Неожиданности чаще всего являются прямым или косвенным результатом самого решения, поэтому возможные последствия каждого варианта специально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для организации.

С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные. Рассмотрим их подробнее.

Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми.

Однако большинство проблем является открытыми, то есть допускающими больше одного решения, и наличие только одного его варианта говорит о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода. Поэтому более предпочтительным является так называемое бинарное решение, предполагающее два достаточно различающихся варианта действий, позволяющих сделать между ними выбор.

Список литературы

1. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Бан¬ки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 1998.

3. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы ме¬неджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

4. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

5. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы ме¬неджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.

6. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.

7. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менедж¬мент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

8. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менедж¬мент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.

9. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

10. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М-: Зеркало, 1998.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(70.0 KiB, 50 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!