Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Попробуем теперь более конкретно обозначить, из ка­ких моментов складывается климат в коллективе, какие параметры его определяют.

Тип отношений определяется соотношением демо­кратизма и властности (авторитарности). Причем под демократизмом в данном случае понимается широкая и подлинная коллегиальность при обсуждении и решении важных деловых, а также других, затрагивающих жизнь коллектива вопросов, а под авторитарностью — господ­ство воли руководителя, обладающего непререкаемым ав­торитетом, либо широко и без особых колебаний исполь­зующего свои «командирские» полномочия.

В чистом, крайнем виде авторитарность, несомненно, заслуживает отрицательной оценки как по моральным соображениям, так и с точки зрения интересов дела. Наи­более благоприятному климату способствует преоблада­ние демократического начала, но в сочетании с необхо­димым минимумом авторитарности. А в чем заключается этот минимум, зависит от характера производственного процесса, от конкретной ситуации, от типа коллектива, от личных качеств составляющих его людей и от ряда других факторов. Поэтому универсального рецепта на сей счет нет и быть не может.

Стиль отношений колеблется от максимально лично-стно насыщенного, целиком персонального до предель­но обезличенного, формального, сухого, который часто называют бюрократическим. Нормальное положение «стрелки» стиля отношений во многом зависит от типа решаемых задач, характера коллектива и других кон­кретных обстоятельств. Все же, как правило, она должна находиться ближе к «личностному» краю шкалы, хотя немалая доля здорового формализма в деловых отноше­ниях тоже необходима.

На одних улыбках и личных связях работу построить нельзя. Иначе слишком многое начинает зависеть от сим­патий и антипатий, как правило, понижается общий уро­вень организованности, падает значение необходимых в любом деле формальных компонентов. «Личный» режим управления не может быть нашим идеалом.

Степень личной независимости, т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность дейст­вовать и принимать решения самостоятельно. Осознание такой возможности очень важно для психологического раскрепощения человека и, следовательно, для активи­зации его творческого трудового потенциала. Поэтому ру­ководитель должен поддерживать необходимый уровень контроля над действиями подчиненного посредством спо­собов, наименее сковывающих его инициативу.

Конечно, возможность его оперативного, более актив­ного вмешательства должна сохраняться, но в нормаль­ных условиях человек должен ощущать доверие к своей способности самому найти правильное решение и спра­виться с порученным делом.

Причем определенный уровень независимости необхо­дим не только в квалифицированной работе, где индивиду­альные особенности и внутреннее состояние исполнителя определяют почти все, но и на малоквалифицированныхработах. В них независимость как бы компенсирует моно­тонность, неинтересность самого труда.

Иными словами, человек испытывает потребность ощущать себя личностью, а не просто «большим гаечным ключом», «карандашом» или «торговым автоматом», на каком бы месте он ни работал.

Развитость взаимопомощи и доброжелательности в отношениях тоже сильно влияет на формирование благо­приятного климата в трудовом коллективе. По-видимо­му, это не требует специальных пояснений.

Степень терпимости к разным точкам зрения и мнени­ям по вопросам служебного, а тем более непроизводствен­ного характера — также немаловажный фактор формиро­вания благополучного климата.

Всем нам надо учиться прислушиваться к чужому мне­нию независимо от того, совпадает ли оно с нашим соб­ственным. Вряд ли это нормально, что, как показывают исследования, лишь 10% людей умеют выслушать собе­седника и объективно отнестись к его точке зрения.

Весьма существенный момент в формировании клима­та трудового коллектива — реально применяемая шкала поощрений и наказаний, санкций в плане их гибкости и справедливости. В психологическом плане как поощре­ния, так и наказания действуют не сами по себе, а как бы преломляясь через сознание и самого поощряемого (нака­зуемого), и окружающих его членов коллектива.

Они достигают своей цели далеко не всегда, а только если соответствующим образом влияют на отношение к труду. При этом важно, что сами работники реагируют на материальные и моральные стимулы и санкции не толькокак отдельные индивиды, но и как члены определенных групп.

Например, при наказании работника, которое воспри­нимается его окружением как несправедливое, возникает групповая солидарность с «пострадавшим» и негативная эмоциональная реакция на действия вынесшего наказа­ние должностного лица.

Начальник, сгоряча «влепивший» незаслуженный вы­говор, может потерять на этом большую долю своего ав­торитета и восстановить против себя сотрудников, что не замедлит сказаться на производственных делах.

В то же время эффективное и воспринимаемое как за­служенная награда поощрение может вызвать положи­тельный отклик в сознании окружающих и активизиро­вать среди них состязательную активность.

В настоящее время все более возрастает роль стимули­рования работников по сравнению с «антистимулами» — административными санкциями и дисциплинарной ответ­ственностью, хотя, с другой стороны, распространенная практика «закармливания» работников незаработанными премиями и отсутствие твердого спроса за порученное дело и качество работы имеет весьма печальные последствия.

Важное воздействие на степень удовлетворенности членов трудового коллектива оказывает субъективная оценка людьми справедливости или несправедливости отношений, распределения обязанностей и вознаграж­дений. Для нас очень существенно не только то, сколько мы получили и сколько сделали, но и сознание справед­ливости оценки нашего вклада. Разумеется, особенно остро переживается нами недооценка. Но дело к этому не сводится.

Очень важный субъективный момент — сопоставление собственного вклада в работу и полученной отдачи с вкла­дом и «воздаянием» твоих коллег по работе. Не случайнонаучная теория, объясняющая это явление, называется теорией социального сравнения. Существенной гарантией против всякого рода недоразумений и обид на этой почве служат широкое использование демократических проце­дур и учет мнения общественности при решении вопросов, связанных с распределением служебных обязанностей, полномочий, повышением заработной платы, выплатой премий и других поощрений.

В создании благоприятного, способствующего повы­шению производительности труда и качества работы кли­мата в коллективе большую роль играет руководитель. Очень многое зависит от его умения и желания создать хо­рошую трудовую атмосферу. Причем это отнюдь не пред­полагает ни снижения требовательности, ни заигрывания с людьми, как иногда пытаются нас уверить сторонники строгого, «силового» стиля руководства.

Суть в другом — в умении выявлять, развивать и исполь­зовать индивидуальные особенности каждого человека, его заинтересованность, чувство ответственности, а также в умении создать «командный дух», который существует в хороших коллективах, в группах единомышленников, зна­чительно повышая их творческие и производственные воз­можности.

Но для этого людям надо доверять, контролировать их не по мелочам, а по конечным результатам, попусту не дергать и не нервировать их. Поэтому предпочтительней скорее об­щий, нежели детальный надзор со стороны вышестоящих руководителей, внимание к личным проблемам работни­ков, помощь им в решении стоящих перед ними проблем, в частности, социально-бытового характера, защита их справедливых интересов и прав, а главное — поощрение их участия в принятии решений.

Известно, что между людьми в процессе их общения периодически возникают трения и даже конфликты. Взаимоотношения людей на работе не составляют в этом отношении исключения. К факту конфликта можно отне­стись по-разному.

Некоторые, руководствуясь известной мыслью, что - истина рождается в споре», считают конфликт наилуч­шим средством решения возникающих проблем. Они по­лагают, что именно открытое столкновение различных точек зрения, разных подходов, связанное с отстаивани­ем своей точки зрения, с ее аргументированием и соответ­ственно оттачиванием является важнейшим источником движения вперед. Здоровому коллективу не грозит рас­пад от возникающих на деловой почве конфликтов. Нель­зя быть хорошим со всеми в ущерб делу. А «нарывы надо вскрывать». Такова логика сторонников конфликтов. И ей нельзя отказать в определенной убедительности.

Однако есть и другая сторона дела, на которую особен­ное внимание обращают психологи. Конфликт, в том чис­ле и служебный, это всегда нервотрепка, напряжение, а то и испорченные отношения, ухудшение общего климата.

В коллективе, переживающем конфликт, подскаки­вает вероятность заболевания особенно сердечно-сосуди­стыми болезнями, а от этого, как известно, недалеко и до трагических последствий. «А стоит ли любой производ­ственный конфликт жизни человека?» — спрашивают принципиальные противники конфликтного способа раз­решения возникающих проблем.

Но если даже не брать крайние, трагические и, к сча­стью, редкие исходы служебных конфликтов, то факторы стресса, негативных психологических последствий конф­ликта, его долговременного отрицательного влияния на сплоченность коллектива почти всегда налицо. Даже конф­ликт между двумя сотрудниками отвлекает от работы не­мало окружающих. Крупные же конфликты, в которыевтягиваются целые группы, надолго парализуют творче­скую, позитивную активность коллектива и даже могут привести к его фактическому распаду.

Как же быть? Видимо, надо заведомо отсечь обе край­ности — воинственную «конфликтоманию», на практи­ке проявляющуюся в постоянной повышенной «боевой готовности», выплескивающейся по любому, даже не­значительному поводу, и неоправданное благодушие, го­товность без конца замазывать объективные созревшие противоречия в коллективе посредством беспринципных компромиссов, прикрываемых фразеологией типа «худой мир лучше доброй ссоры». В иных случаях конфликт не­избежен и ведет к оздоровлению коллектива.

Можно привести массу примеров как позитивных, так и негативных результатов конфликтов на производстве и вообще в трудовом коллективе. Но именно поэтому нель­зя однозначно ответить на вопрос о роли конфликта в ор­ганизации. Однако в любом случае нельзя игнорировать значительные человеческие издержки конфликтного спо­соба решения вопросов. Следует стремиться сократить их до минимума. Людей необходимо беречь.

К сожалению, здесь пока проявляется наш общий не­достаток — нехватка культуры общения, неумение слу­шать и спорить.

Нужно также различать конфликты здоровые, возни­кающие из нерешенности общих проблем, и склоки лич­ного характера; конфликты, приемлемые по степени остроты, «запредельные», когда стороны уже не просто конфликтуют, а вступают в войну друг с другом.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!