Факторы, определяющие поведение рабочих групп

Почему усилия одной группы бывают успешнее, чем другой? Ответ на этот вопрос непрост и предполагает учет многих факто­ров, — таких, как способности отдельных членов группы, ее размер, уровень конфликтности и влияние на членов группы путем форми­рования общих норм поведения.

Любая рабочая группа находится под воздействием внешних ус­ловий. Она также имеет внутренние ресурсы, которые связаны с ка­чествами и способностями членов группы, их ролями. Эти факторы определяют модели взаимодействия и другие процессы внутри группы. Наконец, данные процессы формируются типом задач, ко­торые выполняет группа, и уровнем ее обеспечения необходимыми ресурсами.

Чтобы понять поведение рабочей группы, необходимо рассмот­реть ее как подсистему, внедренную в большую систему. Тогда, если мы осознаем, что группы — подсистемы более крупных организаци­онных систем, мы сможем отделить поведение группы от поведения организации в целом и объяснить его. Однако внешняя среда груп­пы — это не всегда другие группы и подразделения этой же органи­зации, соседствующие с ней в горизонтальной и вертикальной плоскостях. На группу могут также влиять непосредственно и фак­торы внешней организационной среды.

Предположим, организация состоит из трех отделов или групп — снабжения (А), производства (Б) и сбыта (В). В этом слу­чае факторами внешней среды для групп А и В будут как факторы внешнего организационного окружения (технологические, демогра­фические, рыночные, правовые, факторы конкуренции и т. п.), так и факторы, обусловленные требованиями производства (взаимодей­ствия с группой Б) и определяемые внутренними организационны­ми процессами. Аналогично и для групп А и В ряд факторов среды будут относиться к внешним по отношению к организации воздей­ствиям, а ряд — к внутренним организационным процессам (опре­деляемым воздействием группы Б).

Основные факторы внешней среды рабочей группы могут быть определены следующим образом:

- стратегия организации;

- структура власти в организации;

- формальные регуляторы;

- ресурсы организации;

- процесс отбора человеческих ресурсов;

- система поощрений и оценки результатов труда;

- культура организации;

- организация рабочего места.

Рассмотрим, каким образом эти факторы воздействуют на группу.

Общая стратегия организации, обычно формулируемая руковод­ством организации, определяет цели организации и методы их до­стижения. Это может быть, например, стратегия, направленная на снижение цен, улучшение качества, снижение расходов или сокра­щение общего количества операций. Стратегия, которой придержи­вается организация в конкретное время, будет влиять на перерас­пределение организационных ресурсов (финансовых средств, сырья, людей и т. д.), что, в свою очередь, окажет воздействие на группо­вое поведение. Это определяется тем, что руководство организации стремится распределить ограниченные ресурсы таким образом, что­бы достигнуть желаемой стратегической цели. Например, в органи­зации, которая сокращается из-за распродажи части активов, скорее всего, будут рабочие группы с уменьшающейся ресурсной базой, повышенным беспокойством и более высоким потенциалом для внутригрупповых конфликтов.

В организации существует структура, которая показывает, кто перед кем подотчетен, кто принимает решения и какие решения уполномочен принимать отдельный человек или группа. Эта струк­тура обычно определяет место данной группы на иерархической лестнице организации, формирует лидера и отношения между груп­пами. Таким образом, в то время как группой может руководить не­формальный лидер, формальный лидер, назначенный менеджером, обладает властью, которой никто больше в группе не имеет.

Организация создает правила, нормативы, описания работы, требования к персоналу и другие формы, регламентирующие инди­видуальное и групповое поведение, чтобы привести поведение со­трудников к единому стандарту. Знакомый всем пример такой стандартизации представляет корпорация быстрого питания McDonalds. Независимо от того, в каком городе работают рестораны этой ком­пании — в Нью-Йорке, Москве или Берлине, — процедуры приня­тия заказов, приготовления гамбургеров, сервировки, оплаты и т. д. будут одинаковы. В условиях стандартизации рабочих процедур у группы сильно ограничена или вовсе сведена к нулю возможность устанавливать свои собственные стандарты поведения. Чем больше формальных регуляторов устанавливает организация для работни­ков, тем более предсказуемым и неизменным будет поведение рабо­чей группы.

Некоторые организации являются крупными и прибыльными, с обширными ресурсами. Их работники обеспечены высококачест­венным оборудованием для выполнения своих задач. В то же время другие организации не настолько удачливы. Когда у организации в целом ограничены ресурсы, то и у рабочих групп они тоже ограни­чены. И в самом деле, организация не может «прыгнуть выше голо­вы».-Наличие или отсутствие таких ресурсов, как деньги, время, сы­рье и оборудование, которые предоставляет организация, во многом определяет поведение группы, способствует развитию внутригруп-повой и межгрупповой конкуренции за ресурсы.

Члены любой рабочей группы — прежде всего члены организа­ции, к которой принадлежит данная группа. Поэтому при приеме на работу к людям в данной конкретной организации предъявляют определенный, часто специфический для нее набор требований. Бу­дущие члены группы при приеме на работу рассматриваются, преж­де всего, как будущие члены организации. Таким образом, крите­рии, по которым организация набирает работников, определяет тип людей в будущих рабочих группах.

Другие воздействия организации, которые влияют на всех ра­ботников, определяются системой поощрений и оценки результатов труда. Эта система должна ориентироваться на мотивацию работ­ников к высокой личной и групповой результативности труда, сти­мулировать достижение общеорганизационных целей. Условие эффективности ее функционирования для группы — совпадение или взаимосвязь общеорганизационных и групповых целей, осознание работниками такой взаимосвязи. Так как рабочая группа — часть организационной системы, то на поведение ее членов будет влиять и то, как организация оценивает исполнение задания и какое пове­дение приветствуется.

В каждой организации существует своя культура, которая опре­деляет стандарты приемлемого и неприемлемого поведения ее ра­ботников. После нескольких месяцев работы большинство работ­ников проникается духом организации, т. е. усваивает нормы и требования корпоративной культуры и считает их естественными, разумными, приемлемыми для себя лично (или увольняется). Ра­ботники узнают, как необходимо одеваться на работу, насколько часто нарушаются правила без последующих санкций, какое невер­ное поведение будет причиной проблем, а на что смотрят сквозь пальцы, они узнают, важна ли честность, уместна ли бескорыстная поддержка коллег по работе и прочие подобные вещи. Члены рабо­чих групп должны принимать стандарты, установленные организа­цией, если они хотят, чтобы о них были хорошего мнения.

Наконец, необходимо иметь в.виду, что условия работы и орга­низация рабочего места сильно влияют на производительность группы. Сюда относятся физические условия работы (например, ос-вещенносТь, температура в помещении, уровень шума) и организа­ционные (снабжение материалами и информацией, пространствен­ная ориентация рабочих мест, своевременный ремонт техники, ор­ганизация технического обслуживания специалистов). Плохая организация рабочего места не только снижает производительность труда, но и порождает нервозность, конфликты, нарушения трудо­вой дисциплины.