Ф.У. Тейлор

ПЛАН

Введение

Сущность теории рационализации Ф. Тейлора

Заключение

Список литературы

Введение

 Американского инженера и ученого Фредерика Тейлора (1856 - 1915) считают родоначальником науки управления. Ему принадлежит заслуга технического совершенствования организации труда на предприятии. Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, эффективные приемы резания металла, инструкционные карточки для рабочих и многое другое.

Однако наряду с техническими изобретениями Ф.Тейлору принадлежит честь открытия ряда социальных явлений и усовершенствования социальной организации, которые обогатили мировую науку. В частности, он открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков - до уровня отстающих по производительности труда. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX - начала XX в. трудился на одну треть или на две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал "работой с прохладцей" (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.

Помимо угрозы, идущей "сверху", на рабочего "снизу" оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована к высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций. Тейлор проводил специальные интервьюирование и анкетирование, изучая человеческое поведение.

Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми - ключевой вопрос современной Америки. Только решив его, можно создать современную организацию труда.

Сущность теории рационализации Ф.Тейлора

Разработанная американским инженером Ф.У. Тейлором система представляет собой одно из самых мощных и влиятельных социально-экономических нововведений за всю историю человечества. И, быть может, самое удачное.

Проблемная ситуация, в которой возникала система Тейлора, состояла в том, что конец XIX - начало XX вв. пришелся на период кризиса классического и зарождения монополистического капитализма. Новая эпоха знаменовалась переходом к массовому поточному производству и сломом старой фабричной системы, перерастанием мелкого и среднего бизнеса в крупный, т.е. созданием монополий. И самое главное - тягой предпринимателей к науке управления, к науке организации труда.

Основой старой фабричной системы является мануфактура - специализированное ручное производство той или иной продукции. Управление в этой системе строилось таким образом, что предприниматель, а это были прежде всего частные предприятия, нередко отлучался, чтобы вести внепроизводственную деятельность: заключать контракты, смотреть за положением фирмы на рынке продукции и т.д. Вместо себя он оставлял человека, который ведал текущей организацией производства - мастера. Итак, мы можем нарисовать пирамиду и во главе поставить мастера.

Мастер занимался всеми вопросами организации производства: нанимал и увольнял персонал, устанавливал рабочие режимы, скорость работы станков и нормы выработки рабочих, назначал штрафы и следил за их исполнением, следил за дисциплиной, определял, кто сколько должен получить. Мастер был реальным хозяином на производстве. Казалось бы, это очень хорошо, когда все управленческие функции сконцентрированы у одного человека, социальной организации. Но Тейлор и другие представители так называемого "научного менеджмента" пришли к выводу, что монополизация управленческих функций одним человеком - огромная беда для производства. Потому что мастер на все руки, универсал, ведающий 7, 8 или 10 функциями управления, не может качественно хорошо выполнять каждую из них. Поэтому Тейлор и представители классической школы менеджмента пошли по пути специализации. Они посчитали, что незаменимых людей на производстве быть не должно, потому что, чем больше человек чувствует свою незаменимость, тем больше появляется субъективного произвола в его действиях, тем больше он чувствует свою власть и меньше ощущает свою ответственность.

Действительно, мастера проконтролировать никто не мог, убрать его было крайне сложно. В результате, как писал сподвижник Тейлора Гарри Эмерсон, в американской системе управления царит произвол и хаос во всей цепочке управления. Менеджеры не знают, что им на самом деле выполнять, какие функции, и никто их этому не учил. Мастера обирают, обманывают рабочих. И в целом эту систему нельзя назвать построенной на научных основах.

Как только Тейлор решил убрать универсального мастера, перед ним встал вопрос, а кто должен его заменить и что должно произойти в производстве для того, чтобы функции одного человека выполняли несколько. Действительно ли вся проблема производства концентрировалась только наверху, там, где находится мастер? А как происходит подбор персонала.

В конце XIX - начале XX вв. не было профессионального отбора, не было профессионального обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали с одного предприятия на другое. Но когда в одном городе существует несколько предприятий, например три, и они борются за несколько очень квалифицированных и одаренных рабочих, то эти рабочие начинают вести себя уже не как продавцы рабочей силы, а как хозяева. По существу предприниматели начинают конкурировать за них, они ищут рабочих, а не рабочие ищут, на каком предприятии трудоустроиться.

Предприятие, желая переманить с другого предприятия высококвалифицированного рабочего, может это сделать только одним способом - повысить ему заработную плату. И так же поступает следующее предприятие. Получается эскалация заработной платы и эскалация нетребовательности со стороны квалифицированного рабочего. Он начинает чувствовать себя хозяином ситуации. Это проблема не только конца XIX в., но и конца XX в.

Тогда Тейлор совершенно резонно задался вопросом: что же делать с людьми, если они такие незаменимые? И потом, незаменимого человека обучить на производстве невозможно. Для того чтобы этого не было, нужно уникальную операцию разбить на ряд других, более простых, операций для 'того, чтобы быстро, легко и качественно обучить для каждой операции работника с высокой квалификацией. А прежде чем обучить, надо их отобрать,

На рисунке квадратик справа в пирамиде обозначает отдел кадров. К нему выстраивается очередь из безработных, которые могут конкурировать и претендовать на какое-то рабочее место.

Раньше "на глазок" принимали кого-то, чаще того, кто раньше работал по специальности и согласился на достаточно низкую зарплату. Но таким способом невозможно подобрать достойного на сложное рабочее место. Тейлор предложил отбирать из очереди по каким-то шаблонам, тестам наиболее достойных с учетом физических данных, психологических параметров, квалификации.

Ф. Тейлор предложил начать с рабочего места, описать его основные характеристики: какая требуется здесь выносливость, квалификация, скорость работы, нужно ли выезжать в командировки или работник будет все время технологически привязан к рабочему месту, какие психологические нагрузки и т.д., т.е. составить портрет рабочего места. И на основании этого списка подходить к каждому из стоящих в очереди безработных, прикладывать его и смотреть, кто из них подходит лучше всего под характеристики рабочего места. Простая логика. Такой принцип называется соответствием работника своему рабочему месту.

Но для того чтобы составить портрет рабочего места, надо знать логику трудовых операций. Этого понятия как раз в то время не существовало. Тейлор считал, что у каждой трудовой операции, даже переброски лопатой угля, есть своя сложная внутренняя логика, своя анатомия. Человек, задумавшийся впервые об анатомии трудовой операции, — это человек, научно подошедший к разрешению проблемы, которая раньше усматривалась только интуитивно. Тейлор разложил трудовые операции на составные элементы, решил прохронометрировать каждую из них и посмотреть, не теряется ли здесь драгоценное рабочее время на ненужные движения, ненужные усилия.

Хронометрирование - процедура, когда с помощью специальных приборов измеряется время продолжительности той или иной трудовой операции, трудового действия.

Тейлор предложил такую методику, кстати, ее потом переняли американцы и мы в 20 - 30-е годы. Менеджер берет несколько рабочих, выполняющих одну и ту же операцию, можно на одном предприятии, а лучше на разных, хронометрирует и записывает, какие операции они делают, а потом сравниваете. Лучшего рабочего, который точно ее выполняет, сравнивает с наихудшим и смотрит, какие операции лишние. Как только он выделил функционально лишние операции, на которые он тратит свои усилия, но которые к успеху не ведут и которые, может быть, не нужны, менеджер получил анатомию трудовой операции.

Теперь нужно исключить лишние движения, трудозатратные, и оставить нужные, экономные, которые ведут к цели по наикратчайшему пути. Они должны происходить в наименьшее время. Хороший рабочий покажет, сколько времени он тратит на эту операцию. В результате такого сравнения, кропотливого длительного анализа получают эталон правильного выполнения трудовой операции.

Далее нужно навести порядок в зоне индивидуального рабочего места. Нужно заставить трудиться максимально эффективно каждого рабочего и каждого управленца. Следовательно, надо навести порядок еще и в действиях руководителя. Но даже если наведен порядок в этих двух группах, у исполнителей и руководителей, есть еще нечто третье, что их соединяет - само производство.

Когда Тейлор понял, как нужно рационализировать исполнительское рабочее место, он перешел к руководителям. Все обслуживающие действия должны выполнять руководители, а не рабочие. Работники управления должны появляться раньше рабочего и полностью подготавливать его рабочее место. Заставить работать больше, чем он заставил работать самих рабочих, - первая предпосылка к рациональному управлению.

А чем должны заниматься новые мастера? Один специализируется, скажем, на функции контроля качества всех операций. Другой следит за тем, чтобы у рабочих все инструменты были на своих местах. Третий следит за прохождением детали по всему производству и т.д. Мастер должен зафиксировать в рабочей карточке время окончания операции и поступления на следующее рабочее место. Новый документ - рабочая карточка - это траектория судьбы данной детали на предприятии. От начала до конца должно фиксироваться время прохождения, и всегда известно, где сейчас находится деталь, в какой стадии, нужно ли подавать в это время новую продукцию, когда она завершится, когда подавать грузовики, чтобы отвезти готовую продукцию. И контролируются сбои: где произошли, по чьей вине.

При налаженной системе документооборота и специализации среди мастеров появляется новая ячейка заводоуправления, помимо линейных руководителей. Создается функциональный штат. Здесь Тейлор до конца не продумал, как развести линейные и штабные функции. Но появляются люди, которые обслуживают рабочих. Систему с функциональным разделением труда между руководителями низового уровня он назвал функциональной администрацией.

Функциональная администрация Тейлора включает в себя новую структуру управления, основным звеном которой выступает не один мастер, а восемь мастеров, каждый из которых специализируется на одной управленческой функции, их задача - обслужить рабочий поток производства продукции, подготовить все к тому, чтобы рабочие изготовляли хорошую, доброкачественную продукцию.

Такое разделение функций давало специализацию. Оказывается, обучить мастера одной функции гораздо легче и можно это сделать за более короткое время, чем воспитать универсала, на которого уходят, может быть, десятилетия и который потом, упиваясь своей властью, не берет на себя никакой ответственности. А при такой схеме каждый дорожит своей функцией и отвечает и знает, за что отвечает.

Однако после того как рационализировали управление, ввели функциональную администрацию, рационализировали трудовой процесс, разложили на элементы, отбросили ненужное, сократили время и получили эталон производственной трудовой операции, возникает еще проблема - какие орудия нужно брать. Для каждого вида операции должен быть свой вид инструмента, и надо вводить не одну-две разновидности, а 20 или 30. Это была революция во всей истории человечества, потому что за многие тысячелетия, пока человек копал лопатой, он никогда не задумывался, как привязана форма лопаты к качеству грунта, или, например, как резать металл.

Тейлор задумался над тем, как человек обрабатывает один металл другим, с какой скоростью, под каким наклоном, какого материала должен быть резец, чтобы он обтачивал болванку таких размеров. Совместимы ли металлы между собой? В результате 26 лет он затратил только на то, чтобы подобрать независимые переменные друг к другу: скорость, угол наклона, сорт металла и др. Он проводил десятки тысяч экспериментов и в результате получил логарифмическую линейку, где переменных можно было сводить в комбинацию.

Тейлор говорит о том, что если в совершенное производство запустить научно отобранных работников, но дать старую систему вознаграждения, то ничего не получится. Как же вознаградить работника, чтобы его заинтересовать в наивысшей степени?

Для того чтобы разобраться во внутреннем устройстве, логике человеческого поведения, Тейлор "перетряс" весь производственный механизм. Он посмотрел, как люди работают индивидуально и как они работают коллективно.

Что такое коллективный труд? Одни стараются работать и перевыполняют норму, другие выполняют на 100%, а третьи, очень опытные "сачки" или физически слабые, выполняют на 80%. Они знают, что им все равно заплатят, как всем. Все получали одинаково. При этом у передовика теряется мотивация хорошо работать, исчезает мотив к добросовестному труду. Он начинает снижать выработку и доходит до уровня средних. Средние тоже начинают снижать норму выработки. И в результате общая норма падает. Для того чтобы удержаться на нужной высоте, требуются принудительные меры. А принудительные меры исключают внутреннюю заинтересованность. Это внешний стимул. Вы принудили, но не убедили людей. Стоит вам отвернуться, они прекращают работу.

А у Тейлора задача - заинтересовать работника. Он предложил разбить всех на индивидуальные рабочие места, контролировать каждого, задавать индивидуальную норму выработки и смотреть, сколько на самом деле выполняет каждый и платить ему соответственно.

Для того чтобы появилась внутренняя мотивация, т. е. индивидуальная заинтересованность, надо создать новый механизм дифференциальной системы оплаты труда. Она очень проста. Менеджер сделал с помощью хронометража и специального анализа эталон трудовой операции и говорит: "За этот эталон получают 100% заработной платы".

Итак, если вы выполнили норму, получите 100%. Если перевыполнили, получите премию. Вы не просто перевыполнили норму, вы подошли к работе творчески, с выдумкой. До вас основательно потрудились ученые, и все, что можно сократить, сэкономить или рационализировать в вашей трудовой операции, они сделали. Но вы продвинулись дальше и внесли новые рационализаторские предложения или затратили дополнительные физические усилия. Они должны быть вознаграждены сверх обычной нормы. Премия - позитивная зона. А если вы недовыполнили план, поработали, допустим, всего на 80% своих возможностей, то вас следует оштрафовать. Это зона с минусом - депремирование, или штраф.

Логика дифференциальной системы проста: вознаграждать успевающего, наказывать отстающего. Казалось бы, идея лежит на поверхности. Однако никто до Тейлора так ясно и конструктивно ее не выразил. А ему удалось это сделать только потому, что он понял сущность социального взаимодействия двух экономических агентов - рабочих и работодателей.

Ф.Тейлор писал, что американские рабочие недовыполняли норму на одну треть либо на две трети. Рабочие постоянно боялись подвоха со стороны администрации, поэтому своих передовиков "гасили" еще на подступах. Железной рукой они приучали товарищей не высовываться, не перевыполнять план, не проявлять инициативу, не выбиваться в лидеры. Приученные долгой практикой снижения расценок, американские рабочие впитали тактику рестрикционизма с молоком матери. Он стал органической частью их трудовой культуры, классовой привычкой.

При этом под рестрикционизм подводилась вполне нравственная основа. Рабочие считали, что таким способом помогают сохранить работу отстающим собратьям. В самом деле, сегодня предприниматель снизил расценки на 5%, завтра — на 10%, послезавтра — на 20%. А деньги выплачиваются одни и те же. Но зарабатываются они все большими усилиями. И кто-то не выдерживает темпа. Его увольняют. Назавтра норма повышается, и в "осадок" выпадает еще несколько аутсайдеров. Рабочие, если они почувствовали себя как класс, проявляют классовую солидарность и занимают круговую оборону. На помощь приходит профсоюз. Угрожая всеобщей стачкой, профсоюз, если он всесилен, вынуждает предпринимателей делать две пренеприятнейшие вещи:

• платить самые высокие ставки за самую низкую производительность труда,

• не увольнять ни одного рабочего, в том числе явных аутсайдеров.

Учитывая сказанное, Тейлор в качестве еще одного научного принципа своей системы провозгласил тесное сотрудничество администрации и рабочих. По мнению Тейлора, этот принцип - руководство к практическому действию. Администрация обязана позаботиться о создании разветвленного механизма его реализации. Привлечение рабочих к участию в управлении предприятием или разделению прибыли - только два, притом не самых главных, механизма его воплощения.

Чтобы добиться сотрудничества, Тейлор предложил заключение контракта между администрацией и рабочим по поводу нормы выработки. Цивилизованный капитализм построен на контрактных отношениях. Этому учил еще Э. Дюркгейм. Контракт - правовой документ, в котором закреплен результат торговой сделки между рабочим по поводу цены его труда и предпринимателем по поводу оплаты и условий труда. Это рыночные отношения, в них недопустимы принуждение и обман.

Под письменным договором ставят подписи рабочие и администрация. Рабочий расписывается в том, что не будет заниматься рестрикционизмом, администрация - в том, что не будет снижать расценки. Для обоих агентов условия одинаково выгодны. Тем самым стороны отказываются от классовой войны. Они говорят: собственник не будет стремиться уменьшать заработную плату до нуля, а рабочий не будет стремиться повышать ее до бесконечности в ущерб производству, достигнут компромисс.

Если администрация нарушает договоренность, она получает в ответ рестрикционизм - классовую солидарность всех рабочих, которая моментально поставит на место зарвавшихся собственников. Если рабочие нарушают условия взаимной договоренности, то администрация вправе прибегнуть к практике снижения расценок и наказания зарвавшихся эгоистов. В итоге опять конфликт и война. Выходит, что стороны друг друга контролируют. В этом и состоит эффективность данного механизма. Достигнутый компромисс, классовый мир оказывается экономически выгодным для обеих сторон - это самое главное.

Заключение

Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в американской промышленности.

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления: внедрение экономных методов работы, профессиональный подбор и обучение кадров, рациональная расстановка кадров, сотрудничество администрации и работников. Их внедрение позволяет резко (в 2 - 3 раза) повысить производительность труда. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция - залог успеха. Тейлор разработал две концепции - "достигающего рабочего" и "достигающего руководителя".

Согласно концепции "достигающего рабочего" человеку надо поручить такое задание, которое требовало бы максимума усилии, но не вредило здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей.

Согласно концепции "достигающего руководителя" одного мастера, отвечавшего в цехе за все, заменяла "функциональная администрация", состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполнявших какую-то одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше.

Список литературы

 1. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

2. Драккер П. Ф. Управление, Нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 1992.

3. Кнорринг В. И. Искусство управления. – М.: БЕК, 1997.

4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 1997.

5. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

6. Лебедев О. Т., Каньковская А, Р. Основы менеджмента. - СПб.: НДМиМ, 1997.

7. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента /Пер, с англ. - М.: Дело, 1994.

8. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

9. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 1995.

Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 1997.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по менеджменту

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(25.5 KiB, 75 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!