Этические нарушения в организации

1. Этические нарушения в организации

 Серьезные этические проблемы возникают в настоящее время на микроуровне, внутри организаций, в таких областях, как:

• принятие управленческих решений;

• взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

• служебные разоблачения;

• положение женщин в организации;

• взаимные услуги.

Выделяют четыре группы основных аргументов, обосновывающих принятие управленческих решений, неправильных с этической точки зрения:

• уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т. е. на самом деле не является аморальной;

• уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида или корпорации и что ожидаются именно подобные действия;

• уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», так как никогда не будет обнаружена и обнародована;

• уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает организации, то она отнесется снисходительно и даже защитит человека, ею занимающегося.

Значительное число людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации, считают правильными все те действия, что не были запрещены. Высшие руководители, как правило, редко прямо просят своих подчиненных о незаконных или неосторожных действиях, но часто дают понять, что кое о чём они предпочли бы не знать, намекая при этом на значительное вознаграждение. У менеджеров низового звена, как правило, нет четких инструкций относительно того, на какие аспекты их деятельности будут смотреть сквозь пальцы, а какие будут осуждать.

Амбициозные менеджеры ищут способы привлечь внимание, выделиться среди других. Некоторые полагают, что нетрудно хорошо выглядеть в краткосрочной перспективе, если избегать того, что даст результат только в долгосрочном плане (например, можно игнорировать службу ремонта, или переобучение, или проблему повышения качества обслуживания покупателей). Менеджеров часто продвигают по служебной лестнице на основании «огромных» результатов, достигнутых именно такими способами, а ответственность за принятые ранее решения несут их менее удачливые последователи. Многие случаи незаконного поведения в организациях никогда не расследуются. В моменты кризиса о границах недопустимых действий вообще «забывают».

Отношения между руководителями и подчиненными влияют на весь характер делового общения, во многом определяя его нравственно-психологический климат. Это касается, прежде всего, того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, участвуют ли подчиненные в принятии решений, какими методами подчиненные поощряются к более активным действиям, в какой мере учитывается их индивидуальность.

Значительная часть людей, встречаясь в организациях с вопиющими фактами растрат, обмана или коррупции, ничего не делает для их служебного разоблачения. Начиная с детского возраста, информирование старших о неблаговидных делах ровесников, а позднее — сослуживцев или непосредственного начальства воспринимается многими весьма негативно. С этической точки зрения в таких ситуациях действительно существует нравственная дилемма. Возникает вопрос о критериях правильности такого рода информирования.

С каждым годом доля женщин на производстве, в управлении, на государственной службе непрерывно возрастает. Женщины все более завоевывают оплачиваемые сферы занятости и профессии. Но, несмотря на достигнутый прогресс в положении женщин в организации, они продолжают сталкиваться с серьезными проблемами, в том числе: заработок, в отличие от мужчин, работающих в той же области, ниже; ограничение карьерного продвижения на высшие управляющие должности (так называемый «стеклянный потолок»); сексуальные домогательства, оказывающие влияние на деятельность и дальнейшую карьеру.

Нередко в деловых отношениях проблемы решаются в нарушение существующего юридического, экономического, морального порядка, за счет использования положения отдельных людей, имеющих привилегированный доступ к товарам и услугам. В системе взаимных услуг получатель обязан возвратить услугу когда-нибудь в будущем, но — с «процентами». А когда услуга возвращена, то человек, ранее оказавший ее, снова обязан отплатить за эту еще большей услугой. Разрастаясь, система такого рода неформальных взаимоотношений по принципу «ты — мне, я — тебе» разрушает существующие официальные отношения между людьми и организациями. Ситуация с незаконным или безнравственным получением некоторых товаров или услуг может принять этически более сложную форму, когда человек представляет не свои интересы, а интересы организации, т. е. ее персонала, клиентов, потребителей. Культурная традиция, тесно связанная с системой взаимных услуг, — это подарки. Сделать или получить подарок означает гораздо больше, чем просто дружеский жест. Трудности при традиционном обмене подарками связаны с установлением критериев отличия подарка от взятки и соответствующей оценкой поведения персонала.

На основании опроса руководителей различных организаций в США были выделены следующие этические проблемы, возникающие в деловых отношениях:

• сокрытие фактов и неверная информация в отчетах при проведении проверок;

• выпуск некачественной продукции или необходимость ее постоянного технического обслуживания;

• завышение цен или прямой обман при проведении деловых переговоров;

• излишняя самоуверенность в суждениях, которая может привести к нанесению ущерба интересам компании;

• безоговорочное подчинение руководству, каким бы неэтичным и несправедливым оно ни оказалось;

• наличие фаворитов;

• невозможность высказать свое возмущение и несогласие в атмосфере постоянных неэтичных поступков;

• невозможность уделять должное внимание семье или личным делам из-за обилия работы;

• производство продукции с сомнительными характеристиками по безопасности;

• невозвращение каких-либо вещей или ценностей, взятых на рабочем месте, у сослуживцев или из фондов компании;

• сознательное преувеличение преимуществ своего плана работы для получения поддержки;

• преувеличенное внимание к перемещениям по иерархической лестнице в ущерб интересам дела;

• перемещение по служебной лестнице «по головам» сослуживцев;

• обман работников с целью получения выгоды для компании;

• создание союзов с сомнительными партнерами в надежде на счастливую случайность;

• затяжки и промедления с выполнением своих обязанностей, что приводит к растрате времени и денег компании;

• оказание негативного влияния на общественно-политический процесс путем внесения изменений в законодательство за взятки.

В значительной мере этот перечень проблем справедлив и для российских условий. Руководители и работники, которые сталкиваются с такими проблемами, не могут для их разрешения следовать только тому, что узнали о морали в своих семьях, от учителей, в церкви и т. д. Нередко безнравственные решения принимаются и нелицеприятные поступки совершаются людьми, которые исключительно честны и имеют самые благие намерения. Современные деловые отношения чрезвычайно насыщены этическими проблемами. Для их решения необходима выработка определенных подходов, установление «правил игры», содействующих успешному выполнению профессиональных задач участниками деловых отношений и согласованию интересов деловой сферы и общества.

Николай С. проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения

Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, но одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

«Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».

Вопрос: Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.? Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

На мой взгляд, Николай С. должен объяснить сотруднице, что это не проверка ее лично, это групповой отчет отдела перед вышестоящим руководством. Таким образом, Николай С., как опытный менеджер должен применить метод убеждения к сотруднице, что несомненно, даст положительные результаты.

Таким образом, действия Николая С. должны следовать следующему плану:

1. беседа

2. контроль

3. применение административных мер

Если сотрудница не поймет и не станет выполнять возложенные на нее обязанности, в таком случае менеджер имеет право применить к ней административные меры – от выговора вплоть до увольнения.

Если Вы менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным?

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

• частные вопросы;

• подготовительную работу (проекты и т.д.). Вообще, в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как:

o предварительная формулировка (но не окончательная фиксация!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения.

o участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и предложения могут быть изложены вашими сотрудниками.

Никогда не подлежат делегированию:

• постановка целей;

• окончательное решение по стратегическим вопросам;

• контроль результатов;

• мотивация сотрудников;

• задачи особой важности (задачи группы А);

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

• конфиденциальные задачи.

Делегирование должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно:

• при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.);

• при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

• в кризисных ситуациях;

• в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

6. Прокомментируйте любые два высказывания: В рамках этого вопроса студентам необходимо привести по 5 цитат, афоризмов в области менеджмента (с указанием автора высказывания и источника, а также свое отношение к этому высказыванию).

«Если нет у человека данных, чтобы стать руководителем, его – учи не учи – не научишь». (А.П.Лукошин)

Сложно согласиться с данным мнением, на мой взгляд, руководителями не рождаются, руководителями становятся. И я уверена А.П.Лукошин сам с самого начала не являлся звездой руководства.

Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей (Ли Якокка)

Одна из наиболее важных функций менеджера – стимулирование активного труда своих подчиненных. Если стимул у людей есть, тогда они будут трудиться в полную силу и функция контроля отойдет на последнее место.

Когда мы пытаемся вытащить что-либо одно, оказывается, что оно связано со всем остальным (Р.Мура). смысл высказывания в том, что не существует отдельных дел и проблем в организации – все взаимосвязано. Если менеджер решает одну проблему, то вполне возможно ему придется решать и другую.

Единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, бизнес и управление, - это процесс научно-технических инноваций. В нем воплощаются те знания, которые компетентный руководитель, эффективно работающий ученый, инженер, умный чиновник и просто образованный член общества должны иметь завтра. Это процесс преобразования научного знания в физическую реальность, изменяющую общество (И.Р.Брайт). смысл высказывания в том, что в настоящее время для развития организации – самое важное – введение инноваций. Не случайно сегодня инновационный менеджмент активно развивается, - в этом залог стабильного развития и успеха.

Будь самим собой со всеми, кого ты встречаешь, но проявляй при этом самое лучшее, что в тебе есть (С. Голдвин). Фактически здесь мы видим повторение кантовского морального императива – менеджер должен задействовать в себе самое лучшее – на негативе отношение с персоналом не построишь.

Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности (А. Мoрита). Стимулирование ставится этим менеджером во главу угла. Одна из наиболее важных функций менеджера – стимулирование активного труда своих подчиненных, а без этого нормальное функционирование организации невозможно.

Куда лучше, чтобы вы сами выявили и использовали свои сильные стороны и возможности, радовались им и двигались с их помощью вперед, нежели чувствовали себя, как в инвалидном кресле, которое везут за вами другие (С. Герман). Менеджер должен активно стимулировать сам себя, должен знать все плюсы и минусы своего характера и личности. Если у менеджера есть проблемы в какой-то области, то можно их делегировать компетентному лицу, не допуская до того, что бы ему оказывалась помощь сверху.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

2. Воропаев В.И. Управление персоналом. - М.: Аланс, 2005.

3. Герчикова И.М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 2004.

5. Кузнецов Ю. В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2007.

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

7. Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(13.3 KiB, 31 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!