Этапы построения команды

Концепция группы, проходящей различные этапы на пути ста­новления эффективной и действенной команды приведена в работе К. Мэйби и С. Керд. Эти этапы в целом совпадают с этапами развития групп и организа­ций, рассмотренных нами выше, но имеют некоторую командную специфику.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что такого же ее накала хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сложится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риск, однако это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность чле­нов команды способствуют в результате более высокой производи­тельности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми про­цессами.

Формирование. Роль лидера команды на этом этапе является ре­шающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденно­сти. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояс­нить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют от­ношение к действиям команды.

Бурление. Лидер команды должен помочь ей успешно разре­шить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав про­блемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт «сверху», это может привести к скрытому его течению, разрушающему станов­ление единой команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернатив­ный путь управления своими делами. Фаза «бурление» предостав­ляет реальную возможность очистить группу от нежелательных членов, и если это провести осторожно, команда может стать бо­лее сплоченной.

Нормирование. На этом этапе лидер команды должен гарантиро­вать, что установление общих норм способствует эффективной ра­боте команды. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса (согласия), по которым команда собирается ра­ботать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство по­строения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и ценностями.

Функционирование. На данном этапе команда объединена и ра­ботает продуктивно. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на ре­зультат и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказы­вать доверие, где это необходимо. Однако если руководитель стре­мится к тому, чтобы команда оставалась гармоничной и сплочен­ной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать раско­лу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно при­водят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воз­действие на командную работу и командный дух. Имея это в виду, важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следую­щие действия: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Перемена или расставание. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того, как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо сделана ими ра­бота, что они узнали и смогут ли справиться с новыми заданиями.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Сама природа процесса развития команды требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды всегда должен активно вмеши­ваться в протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая ли­ния поведения. Понимание динамики команды и способность «чи­тать ситуацию» могут подсказать руководителю, что подчас требует­ся только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием решения. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем переключения внимания с внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Как обнаружил А. Стэнтон, команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, неудовлетво­рительными для ее членов.