Этапы построения команды
Концепция группы, проходящей различные этапы на пути становления эффективной и действенной команды приведена в работе К. Мэйби и С. Керд. Эти этапы в целом совпадают с этапами развития групп и организаций, рассмотренных нами выше, но имеют некоторую командную специфику.
Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что такого же ее накала хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сложится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риск, однако это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами.
Формирование. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.
Бурление. Лидер команды должен помочь ей успешно разрешить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт «сверху», это может привести к скрытому его течению, разрушающему становление единой команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурление» предоставляет реальную возможность очистить группу от нежелательных членов, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.
Нормирование. На этом этапе лидер команды должен гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса (согласия), по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и ценностями.
Функционирование. На данном этапе команда объединена и работает продуктивно. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на результат и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако если руководитель стремится к тому, чтобы команда оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Имея это в виду, важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
Перемена или расставание. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того, как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо сделана ими работа, что они узнали и смогут ли справиться с новыми заданиями.
Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.
Сама природа процесса развития команды требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды всегда должен активно вмешиваться в протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут подсказать руководителю, что подчас требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием решения. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем переключения внимания с внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Как обнаружил А. Стэнтон, команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, неудовлетворительными для ее членов.