Экономические методы мотивации

Материальная мотивация работников используется как в фор­ме материального вознаграждения за количество и качество тру­да, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответ­ствующее его качество и недостаточное количество. В своей со­вокупности экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организации вне зависимости от формы собственности на удовлетворение потребностей обще­ства, с другой - они должны служить мотиватором для персонала организации. На этой основе можно выделить три уровня эконо­мической мотивации:

1) стимулирование организаций со стороны государства;

2) стимулирование структурных подразделений со стороны ад­министрации организации;

3) стимулирование персонала организации.

Основными методами первого уровня являются: госзаказ, на­логообложение и финансирование.

Госзаказ как метод стимулирования подразумевает выделе­ние предприятию финансовых и материальных ресурсов для про­изводства необходимой государству продукции. Выгодность гос­заказа для предприятия обусловлена гарантированным сбытом произведенной продукции.

Сущность налогообложения как метода мотивации заключа­ется в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.

финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприя­тий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводствен­ный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

. создание и функционирование на предприятии системы уче­та, позволяющей определить прибыль, получаемую каждым структурным подразделением;

- закрепление за структурным подразделением ресурсов, не­обходимых для хозяйственной деятельности;

- предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответ­ствующими полномочиями;

- разрешение использовать заранее оговоренную часть полу­ченной подразделением прибыли по усмотрению его руководства;

- применение штрафных санкций к руководителям подразделе­ний при невыполнении ими своих обязательств.

Экономическая мотивация персонала организации осуще­ствляется как в форме материального вознаграждения за количе­ство и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что бла­госостояние работников является источником эффективности де­ятельности организации и благополучия общества в целом. Мож­но выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации (рис. 7.9).

1. Конкурентность оплаты труда. Это означает, что зара­ботная плата, которую получают сотрудники организации, должна быть соизмеримой с заработной платой для конкретной катего­рии сотрудников, сформированной рынком труда. Если организа­ция платит меньше, то перед ее руководителями должен неизбеж­но встать вопрос: «Почему наши сотрудники у нас работают? У них низкая квалификация или они получают у нас еще нечто, о Чем мы не знаем?». Если организация платит больше, то это зна-ЧИт, что ее руководству просто некуда девать деньги.

2. Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3. Персонофицированностъ материального вознагражде­ния каждого работника по конечным результатам труда. При этом важны следующие моменты:

- человек должен знать, что является конечным результатом его труда, в чем он измеряется и кто занимается этими измерени­ями;

- человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением;

- получаемые человеком вознаграждения должны быть ощу­тимыми;

- между моментом получения результата и вознаграждения должно пройти как можно меньше времени.

Не имеет смысла привязывать вознаграждение, получаемое рабочим-станочником, к результатам работы всего предприятия. Ведь между ними дистанция огромного размера. Человек может добросовестно вытачивать какие-либо втулки с заданным уров­нем качества. Однако из-за ошибок службы маркетинга эти втул­ки могут не находить сбыта. Естественно, что результаты рабо­ты предприятия будут ухудшаться, но на зарплате станочника это отражаться не должно. Он имеет право полностью получать зар­плату за выполненную им работу.

Другой пример. Официантка в кафе может добросовестно об­служивать клиентов. Владелец или руководитель может привя­зать часть ее заработной платы к прибыли, получаемой всем кафе, считая, что этим он мотивирует официантку на лучшую про­изводительность. Рядом открывается кафе-конкурент, и часть посетителей уходит туда. Ни потому что там лучше обслужива­ние, а потому что там лучший повар или стены окрашены в более приятный цвет. Естественно, что прибыль кафе начинает падать, но официантка здесь ни при чем. Она вправе рассчитывать на те же деньги, которые получала до открытия кафе-конкурента. Если ее заработок начинает падать, то она чувствует несправедли­вость системы оплаты труда, что вполне может быть причиной ухода. Помимо этого ни рабочий-станочник, ни официантка не могут контролировать получаемую предприятием прибыль. Очень часто рядовые работники, заработная плата которых завя­зана на общие результаты деятельности предприятия, о которых они знают только со слов начальства, считают, что последние их обманывают и им недоплачивают.

Поэтому привязывать заработную плату к прибыли или дохо­ду предприятия можно только для топ-менеджмента, людей, ко­торые непосредственно на эти показатели воздействуют и могут их оценить на основе имеющейся у них информации. Однако вме­сте с участием в прибыли в той или иной форме необходимо, что­бы руководство предприятий еще участвовало в убытках. В про­тивном случае получается не очень честно: если прибыль есть, то человек получает приличную добавку к основной зарплате, а если есть убыток, то из основной зарплаты у него ничего не вы­дается.

Помимо этого надбавки или прибавки к окладу должны быть ощутимы, т. к. существует определенный порог чувствительнос­ти восприятия получаемых вознаграждений (рис. 7.10). Если че­ловек получает 100 у. е. и его заработная плата увеличивается на 20 у. е., то это для него весьма значимо. Если же человек получа­ет 1000 у. е., то для него такая же прибавка не является суще­ственной и ощутимой. Поэтому лучше увеличивать зарплату со­трудникам реже, но большие суммы.

4. Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно по­рождает различные домыслы, совершенно невыгодные для орга­низации. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы, включая различные надбавки и коэффициенты, работников любой катего­рии, в том числе и руководителей. Но только с системой начисле­ния, а не с размером заработка. Хотя на некоторых предприятиях существует практика вывешивания в день зарплаты на доске объявлений расчетных листков руководителей (директор, его за­меститель, главный бухгалтер).

При внедрении открытой системы оплаты возникают различ­ные проблемы. Наиболее распространенные из них и пути их раз­решения представлены в табл. 7.2. Необходимым условием со­здания открытых систем оплаты труда является их максималь­ная объективность.

5. Помимо зарплаты люди получают материальные возна­граждения в виде премий. Но премия является хорошим моти­ватором только в том случае, если она правильно позиционирует­ся в сознании руководителя и работника.

Если премия выплачивается всегда, что имеет место в боль­шинстве организаций нашей страны, то она воспринимается как обязательная часть зарплаты, своеобразная надбавка не очень понятно за что, которой можно лишиться за невыполнение какой-либо работы, либо нарушения правил внутреннего распорядка. В этом случае мотивационное значение премии минимально, оно касается только первичных потребностей работников. Если же премия выплачивается за достижение конкретного результата (или за одобряемое в организации поведение), то это не просто деньги, а средство удовлетворения потребностей человека в ува­жении и самореализации. Получая такую премию, человек осоз­нает, что он сделал нечто значимое для организации, руководство это оценило и не пожалело денег для того, чтобы это отметить. При этом уважение должны вызывать как факт получения пре­мии, так и ее размер.

Работнику лучше один раз в год выплатить премию размером в два миллиона рублей за конкретный результат, чем каждый ме­сяц выплачивать по двести тысяч не очень понятно за что.

6. Человека лучше награждать, чем штрафовать. Это озна­чает, что лучше доплачивать человеку, если он в течение месяца не опаздывает на работу, чем штрафовать за опоздание. Лучше работника премировать, если он достигает определенного уровня качества, чем наказывать в случае отсутствия этого уровня.

Получая материальное вознаграждение, любой человек не­вольно оценивает его относительный размер.

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее недостаточно для всесторонней мотивации работников по сле­дующим причинам:

1. Для организации очень плохо, если у большинства сотрудни­ков количество зарабатываемых денег становится главной це­лью. Такие сотрудники в любой момент готовы уйти, если нахо­дят организацию, где им согласны платить больше.

2. К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3-х месяцев, а потом перестает его ценить, поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

3. Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лест­нице. Видя существующий потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью. В результате между высококвалифицированным и высокооп­лачиваемым работником и его руководителем постепенно нарас­тают два конфликта. Один связан с желанием руководителя как можно больше загружать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон, что человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руково­дителя, что работники, в которых вложена масса средств и энер­гии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам организации должны использовать не толь­ко экономические, но и социально-экономические методы мотивации, ориентированные на удовлетворение не только материальных, но и более высоких потребностей.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!