Дивизиональная организация

28. Что такое дивизиональная организация?

Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления.

В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division - отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент - компания Ford. Стратегия компании Ford - это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация;

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация;

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960 - 1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. В последнем случае происходило увеличение иерархии управления (генеральный директор - совет директоров - директора предприятий), что усиливало значение координации и четкого распределения функций между органами управления объединением и предприятиями. Самостоятельность предприятий, входивших в состав объединений, в советской практике получила название хозяйственного расчета, сыгравшего важную роль в повышении эффективности производства.

Однако были и отрицательные моменты: замедление процессов принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях. На базе объединений (производственных и научно-производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших задач реорганизации управления. Причина была в том, что вся система управления объединениями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов. Именно по этим показателям производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из-за разрыва связей между ними.

4. Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, фирме – убытков. Вопросы:

Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?

Менеджер должен быть предельно этичным, он должен быть своеобразным посредником, вносить в работу личностное начало, то есть пользоваться личностными методами управления.

Личностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Компоновка заявления от «я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

Для решения трудового спора можно использовать: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов разрешения и предотвращения трудовых споров. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Стимулирование может быть использовано как метод управления трудовым спором, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать споров. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Каковы должны быть ваши действия как менеджера при разрешении конфликта?

При активном конфликте необходимо правильно организовать переговоры, которые проходят последовательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров) – я соберу стороны вместе;

• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика) – своим решением я оформлю результаты переговоров.

5.Если Вы – менеджер, то какие из своих задач и полномочий Вы могли бы, по Вашему мнению, делегировать подчиненным?

Менеджер может делегировать своим подчиненным практически все полномочия по решению текущих задач – планирование, принятие управленческого решения, его реализацию, текущий контроль. Однако делегирование не означает попустительство.

Какую систему контроля за исполнением задачи Вы бы избрали?

В форме отчетов, передаваемых еженедельно и косвенный контроль в виде консультаций с сотрудниками. Исполнитель будет иметь полную уверенность, что ему доверяют, однако можно будет всегда сравнить его отчет с истинным положением дел.

Если Вы делегировали часть своих полномочий, то вправе ли вы снять с себя за них ответственность полностью?

Ни в коем случае! Менеджер отвечает за свой отдел полностью, что бы ни произошло. Ответственность за отдел несет руководитель отдела, даже если данное поручение он делегировал своему подчиненному.

Какие свои задачи и полномочия Вы никогда никому делегировать не будете?

Нельзя делегировать полномочия: стратегического контроля и планирования деятельности подразделения, связи с сотрудниками отдела, посредничества между сотрудниками и вышестоящим руководством, функцию мотивации сотрудников.

6. Прокомментируйте любые два высказывания.

«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках» (Принцип американской автомобильной компании Дженерал Моторс). Данный принцип говорит о том, что ошибки позволительны исполнителям, но руководитель не имеет права на ошибку – его период ученичества прошел и он должен быть компетентен в тех вопросах, которые ему поручены.

«Кто не умеет говорить, карьеры не сделает» (Наполеон). Трудно сказать, что наполеон был известным менеджером, однако он совершенно прав – менеджер должен уметь говорить – правильно формулировать свои мысли, слушать и понимать собеседника, эффективно воздействовать на него при помощи речи.

«Тому, кто не умеет ладить с людьми, нельзя заниматься бизнесом, потому что именно люди нас окружают» (Ли Якокка // Скаженник Е.Н. Практикум по менеджменту. – М., 2002. с. 7.) Ли Яккока указывает на то, что основная функция менеджера – эффективная коммуникация и взаимодействие. Если управленец не может осуществлять коммуникацию, то он не менеджер.

«Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними» (Ли Якокка // Скаженник Е.Н. Практикум по менеджменту. – М., 2002. с. 44.). Несколько иной акцент, нежели в вышепроанализированном высказывании. Здесь говорится о том, что без общения с подчиненными менеджер не сможет эффективно их стимулировать к производительному труду, то есть специфика труда менеджера – общение.

«Управлять – это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» (А.Файоль // Скаженник Е.Н. Практикум по менеджменту. – М., 2002. с. 58.) В данном высказывании Анри Файоль фактически предложил формализированное описание функций менеджера в организации. Эти пять функций составляют основные принципы управления, без них управление в организации невозможно.

«Будь самим собой со всеми, кого ты встречаешь, но проявляй при этом самое лучшее, что в тебе есть» (С. Голдвин // Скаженник Е.Н. Практикум по менеджменту. – М., 2002. с. 85.). В данном высказывании говорится о том, что как бы это ни хотелось менеджеру, он всегда останется, прежде всего человеком, не надо пытаться стать другим, однако к людям надо относиться так, как хотел, чтобы они относились к тебе.

«Люди - ключ к успеху» (С. Уолтон // Скаженник Е.Н. Практикум по менеджменту. – М., 2002. с. 85.). Совершенно верная мысль – менеджеру нельзя забывать, что за бумажками стоят люди, конкретные исполнители, конкретные люди и к ним надо относиться по-человечески.

Список литературы

 1. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2002.

2. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2001.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2004.

4. Основы управления организацией / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006.

5. Скаженник Е.Н. Практикум по менеджменту. – М., 2002.

6. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2004.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Контрольная работа по теории организации

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(11.4 KiB, 38 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!