Динамика развития команды

Нормальное движение команды к высокоэффективной работе возможно в случае обеспечения сплоченности команды (достиже­ния синергии — когда команда работает как единый организм), от­лаженной системы коммуникаций, установления норм работы, при­нимаемых всеми членами команды и грамотного управления этапа­ми ее развития.

Чем ближе члены команды между фбой по своим характеристи­кам (происхождению, квалификации,» системе ценностей), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстриро­вать. К сожалению, иногда такая команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать от своих членов соответствия не столько поставленной перед командой задаче, сколько внутригрупповым нормам поведе­ния. Это обычно приводит к тому, что И. Дженнис назвал «группо­вым мышлением»: согласие и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно иг­норируются. Дженнис исследовал поведение правительственных ко­манд и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к «групповому мышлению». Он определил восемь симптомов, позво­ляющих диагностировать наличие «группового мышления»:

- иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;

- коллективное стремление к приукрашиванию действительно­сти, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколе­бать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;

- непоколебимая вера в безусловное соответствие команды нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;

- стереотипные представления о лидерах противоположной сто­роны как о слишком порочных, чтобы можно было гаранти­ровать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные дейст­вия с целью расстроить их намерения;

- прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие ар­гументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, доведение до его сведения, что такое несо­гласие противоречит понятию лояльного члена команды;

- самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса (согласия), отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;

- разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, со­гласующихся с мнением большинства;

- появление самозваных «блюстителей нравов» — членов ко­манды, защищающих остальных от нежелательной информа­ции, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.

Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, расстраивает механизм принятия решений. Это про­исходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с ре­шениями, должным образом не исследуются и не оцениваются. Если все члены команды приспосабливаются к доминирующей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компе­тентности.

Проблемы с развитием сплоченности команды могут создавать условия для возниконовения таких фактов: появление сильной лич­ности, доминирующей на всех собраниях команды, введение на от­ветственную роль в крепкой команде человека «со стороны» вместо кандидата из самой команды, возрастающее ощущение у членов ко­манды, что она отстраняется от участия в делах отдела или органи­зации, регулярные «собрания перед собранием» трех ключевых фи­гур команды, состоящей из семи-восьми человек, постоянные не­удачи команды при рассмотрении новых методов работы, привычные обвинения других команд и отделов в устойчиво низкой эффективности работы организации или ее подразделений.

В таких ситуациях часто требуются значительный такт, настой­чивость, а иногда изрядная личная смелость и прямота. Нет легких и быстрых решений проблем и надежных способов избежать лову­шек при формировании команды. Иногда следование простым и проверенным советам оказывается лучше, чем чрезмерная актив­ность или поиск способов радикальных преобразований. Эти советы сводятся к следующему:

- поощрять членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями, избегая клеветы и злонамеренных слухов;

- противостоять межличностным конфликтам при их возникно­вении, пытаясь, где это возможно, вскрыть реальные причины разногласий;

- допускать конструктивную критику и поощрять выражение различных мнений;

- позволять недовольным уходить, а новым членам команды со свежими идеями и планами — присоединяться к команде;

- отдавать себе отчет в том, что индивидуальные цели могут от­личаться от групповых интересов;

- не искать «козла отпущения», т. е. не возлагать вину за прома­хи в работе на определенных членов команды.

Однородные команды могут быть более стабильными, зато не­однородные группы более активны и подвижны. Конфликтные си­туации могут заводить в тупик или, наоборот, приводить к прогрес­сивным способам решения проблем команды. Когда конфликт воз­никает вне команды, это может способствовать появлению чувства групповой принадлежности: группе угрожает опасность, и каждый стремится к объединению, готовясь к встрече с противником. Когда конфликт возникает внутри команды, это может вызвать ее развал, пока конфликт разрешается. Однако такие конфликты могут стать и предвестниками сплоченности и развития команды, как мы вскоре увидим.