Динамика организационно-методических подходов к управлению персоналом организаций в мировой и российской практике

Эффективный кадровый менеджмент есть, преж­де всего, результат деятельности основного субъекта кадровой работы в организации - службы по управлению персоналом, поэтому проблема повышения качества деятельности этой службы является актуальной.

В предыдущих разделах была рассмотрена эволюция основных идей, теорий и концепций кадрового менедж­мента в XXв., с которой тесно связана динамика подхо­дов к организации работы с персоналом в зарубежных и российских предприятиях и организациях.

Менеджмент персонала как практическая деятель­ность возник еще в земледельческий период человеческой истории, когда критическим фактором экономического развития была земля, преобладал первичный сектор общественного производства. Люди занимались деятельно­стью, связанной с обработкой земли и добычей полезных ископаемых.

Такая же ситуация сохранялась и на протяжении ран-неиндустриального периода человечества, когда критичес­ким фактором экономического развития являлся труд, а люди были заняты преимущественно в отраслях, связан­ных с добычей природных ископаемых.

Ни одна проблема совместной деятельности людей ни в древнем мире, ни в средние века, ни в новое время не могла быть решена без организации труда, его распреде­ления и стимулирования, трудовой дисциплины, профес­сионального обучения работников, без специальных лю­дей, оценивающих вклад каждого в общее дело. Огромное значение управления людьми осознавалось высшими слоями общества во все времена и являлось основой го­сударственности. Принципы управления людьми в тече­ние многих столетий в Щумере, Вавилоне, Египте, Китае, Индии, Греции, Риме и других государствах передавались как ценнейшее знание от поколения к поколению прави­телей царствующих династий. В древнейших обществах существовал определенный слой людей, в основном слу­жителей культа, профессионально занимавшихся управ­ленческими процедурами.

Этот период мировой историй дает заслуживающие внимания примеры управления людьми, к которым мож­но отнести:

- попытки решения проблем управления людьми на научной основе в Древнем Египте: около 6 тысяч лет назад египтяне признали необходимость целе­направленной организации деятельности людей, ее

планирования и контроля за результатами, постави­ли вопрос о децентрализации; управления;

- законодательное установление^ правовых основ тру­да людей, в том числе юридическое оформление вопросов минимальной заработной платы, контроля и ответственности в кодексе царя Хаммурапи 4 ты­сячи лет назад;

- формирование и использование системы учета про­изведенных работ в Древнем Шумере;

- возникновение государственной бюрократической системы управления в Древнем Китае;

- функционирование демократической системы уп­равления в Древней Греции;

- формирование эффективных формальных структур управления в Римской католической церкви;

- становление и развитие систем стимулирования труда, в том числе через участие цеховых рабочих в прибыли, ученичества и наставничества, обучения в цеховых средневековых школах;

- возникновение механизмов карьерного продвиже­ния в цехах средневековых городов Европы с де­тально разработанной внутренней иерархией и кри­териями продвижения по ней и многое другое.

В конце XIXв. раннеиндустриальный период транс­формируется в позднеиндустриальный период, в котором критическим фактором экономического развития стано­вится капитал, а деятельность людей связана, в основном, с переработкой ресурсов. В это время в ответ на массовое недовольство рабочих фабрик и заводов механическим и бессодержательным характером труда, тяжелыми услови­ями работы, руководители начинают нанимать специали­стов - секретарей благополучия, оптимизирующих отно­шения работодателей с рабочими. Их задача - занимать-

ся контролем за условиями труда рабочих, устройством школ и больниц, противостоять созданию профессио­нальных союзов.

В начале XXв. существенные изменения в организа­ции работы с людьми связаны с возникновением первых школ научного менеджмента (школы научной организа­ции труда и школы административного управления), с активным вмешательством государства в отношения между работниками и работодателями и возникновением профсоюзного движения.

Именно с зарождением профсоюзного движения большинство авторов, занимающихся изучением истории становления кадровых служб, связывают появление спе­циальных служб управления персоналом на предприяти­ях и в организациях. В соответствии с этой точкой зрения, первые отделы кадров занимались ведением переговоров с профсоюзами, разбором их претензий, осуществляли представительство интересов организации в случае судеб­ного процесса, а заодно выполняли рутинную работу - нанимали рабочую силу, вели документацию, выплачива­ли заработную плату. 1912 г., видимо, является временем появления первого отдела кадров.

В 30-е гг. XXв. в связи с возникновением и распростра­нением доктрины человеческих отношений у практиков изменяется восприятие проблематики управления. Менед­жмент организаций предпринимает активные действия в области трудовых отношений. В центре работы отделов кад­ров теперь находятся вопросы создания нормальных усло­вий труда сотрудников организаций, разбор их жалоб, раз­решение конфликтов между рабочими и администрацией, ведение переговоров о заключении трудовых договоров.

В 40-е гг. XXв. отмечается укрупнение предприятий и рост их благосостояния, что приводит в свою очередь к возникновению новых профессий, связанных с кадровой работой: секретарь по благосостоянию, агент по найму, управляющий по заработной плате ^ пенсиям, специа­лист по технике безопасности, специалист по обучению, специалист по трудовым отношениям, интервьюер.

Необходимо отметить, что в 30-е и 40-е гг. в ответ на усиление влияния коммунистических партий и радикаль­ных профсоюзов в промышленно развитых странах ак­тивно принимаются законы, корректирующие практику управления персоналом на предприятиях. В них оговари­вается минимальный уровень оплаты труда, продолжи­тельность рабочего дня, оплата сверхурочных часов, усло­вия техники безопасности и оценки труда, система соци­ального страхования, компенсации по безработице. Такая же ситуация наблюдается и в 50-е, 60-е и 70-е гг.: в инду­стриально развитых странах осуществляются, одна за од­ной, законодательные реформы, значительно усилившие государственное регулирование трудовых отношений. За­коны усиливают социальные гарантии наемным работни­кам. Они направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте.

В 50-е гг. XXв. благодаря научно-техническому про­грессу возрастает роль персонала в организации. Услож­нение требований к квалификации рабочей силы потре­бовало значительных инвестиций в подготовку кадров и дало адекватную прибыль от них. Все это обусловило не­обходимость поиска новых подходов к персоналу с уче­том целей и интересов сотрудников.

Начиная с 60-х гг. XXв. передовые бизнес-школы, прежде всего американские, расширяют учебные про­граммы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальной психологии, социологии труда, организационного поведения, кадрового менеджмента.

В 70-е гг. XXв. в Америке, чуть позже в Западной Ев­ропе отделы кадров превращаются в отделы человеческих ресурсов. Повышается их статус внутри организации, появляются новые направления деятельности: планиро­вание и развитие карьеры сотрудников, внутриорганиза-ционная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении предприятием. Усилива­ется технологизация кадрового менеджмента.

В 90-е гг. XXв. ускорился научно-технический про­гресс, усилилась глобализация рынков, обострилась кон­курентная борьба. Развитые в экономическом отношении страны начали переход в постиндустриальную стадию развития (критический фактор экономического разви­тия - знания; основные виды человеческой деятельнос­ти - наука, образование, торговля, телекоммуникации, программное обеспечение, медицинское обслуживание). Классический менеджмент позднеиндустриального пери­ода развития человечества уступает место неоклассичес­кому менеджменту. В связи с возникновением сетевых структур управления отношения пожизненного сотруд­ничества между работодателями и персоналом организа­ции уходят в прошлое. На смену им приходят отношения временного взаимовыгодного партнерства. Знания и на­выки персонала организации начинают рассматривать как источник конкурентного преимущества. Эти обстоя­тельства ставят перед специалистами в области управле­ния кадрами новые задачи, связанные с постоянным раз­витием сотрудников, усилением их мотивации и стиму­лирования, соблюдением не только трудового права, но и широкого спектра морально-этических норм. В этих ус­ловиях кадровая работа, считавшаяся вспомогательной функцией бизнеса, становится полноценным, самостоя­тельным, самодостаточным бизнесом. По сути, вся исто­рия управления персоналом - это путь к самостоятель­ному статусу этого аспекта управления.

Сегодня общепризнано, что каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управ­лением персоналом. Названия этого подразделения мо­гут быть различны (служба по управлению персоналом, служба кадров, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т. п.). Может быть различной структура этих отделов и даже статус в организационной иерархии и набор выполняемых функций. Неизменным должно оставаться одно: это «подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совер­шенствоваться, обновляться в соответствии с изменени­ями целей организации»2.

Менеджеры по персоналу должны владеть необходи­мыми знаниями и навыками в области управления персо­налом (гуманитарными, социально-экономическими, естественно-научными, информационными, общепро­фессиональными, специальными), которые позволили бы им осуществить весь цикл соответствующих работ.

Наш отечественный опыт организации работы с пер­соналом, создания и функционирования кадровых служб представляется достаточно интересным и заслуживает изучения.

Первое упоминание о Разрядном приказе, ведавшем комплектованием, учетом и содержанием личного соста-

ва армии Русского государства, датируется 1478 г. Кроме военных организаций, приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначение наместников, воевод, послов, су­дей, осуществление суда над чиновниками, не оправдав­шими доверия.

Специализированный орган для управления кадра­ми - Разрядный стол - возник в системе государствен­ной службы России при Петре Первом в структуре прави­тельствующего Сената. Его появление было вызвано ро­стом количества чиновников и повышением требований к качеству их управленческой деятельности^ Структура выполняла ряд кадровых функций: учет гражданских чи­новников и военнослужащих, отслеживание назначений на «статские должности», ведение списка лиц, которые могли бы быть определены на вакантные места в системе государственной службы. На протяжении двух веков сво­его существования Разрядный стол многократно пере­именовывался, терпел реорганизации, росло количество выполняемых им функций.

К концу XIXв. в России существовала единая систе­ма органов управления персоналом государственной службы, которая включала кадровые структуры общего­сударственного, регионального и губернских уровней, отраслевых министерств и ведомств. Благодаря этой си­стеме правительство имело представление о количествен­ном и качественном составе персонала государственной службы, его образовательном уровне, профессиональном и карьерном развитии.

Что касается негосударственной сферы, то здесь под­ходы к управлению персоналом базировались на обще­принятой в мире системе ценностей. Кадровыми вопроса­ми занимались руководители предприятий и организаций.

Проблемы, связанные с руководством людьми, решались по мере их возникновения на основе традиций и жизнен­ного опыта руководителей - т. е. методом проб и ошибок. В отношениях между работодателями и наемными работ­никами присутствовали патерналистские элементы.

В советский период нашего государства систему управ­ления предприятиями и кадровую работу на них опреде­ляли три фактора общественной жизни: централизован­ное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология1. Исследования за­рубежных ученых в области управления персоналом трак­товались как буржуазные, чуждые социалистической эко­номике. Менеджмент считался реакционной капиталис­тической наукой управления.

Для организации труда персонала социалистического периода характерна абсолютная идеологизация концеп­ций, подходов и теорий, увязка всех основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма и партийными документами. Вопросы управления персо­налом, социологии, психологии труда рассматривались преимущественно в рамках экономики труда.

Персонал организаций и предприятий воспринимал­ся как специфический вид ресурсов, потребляемый об­щественным производством, и часто обозначался поня­тиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы», последние понимались как совокупность физических и умственных способностей людей, используемых в целях производства материальных благ. Нивелировался индивидуальный под­ход к работникам, постоянно подчеркивался тот факт, что человек трудится во имя высоких целей строительства коммунизма и труд является его первой жизненной потребностью. «Трудовые ресурсы» предназначались для того, чтобы государственные органы управления их фор­мировали, распределяли, перераспределяли и использова­ли в массовом порядке для создания материально- техни­ческой базы, наращивания экономического потенциала, увеличения валового внутреннего продукта, национально­го дохода страны.

Отделы кадров в советский период были во всех орга­низациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой.

В социалистический период развития нашей страны условно можно выделить три подхода к функционально­му назначению кадровых служб3.

Суть первого подхода заключается в том, что кадро­вым службам предприятий и организаций отводилась вспомогательная роль, а их функции сводились к выпол­нению учетно-регистрационных операций.

Второй подход заключался в организационном изме­нении кадровой службы и подчинении ей функций отде­лов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-исследовательской лаборатории по социальным и психо­логическим исследованиям.

Третий подход является промежуточным между пер­вым и вторым. Его суть сводилась к сохранению кадро­вой службы в качестве самостоятельного элемента в организационной структуре предприятия, расширению ее функций в отношении принятия решений по кадро­вым вопросам. Данный подход, видимо, следует считать оптимальным.

Реально доминировал первый подход: «Отделы кадров не выполняли или выполняли чисто формально многие присущие им функции. В масштабах государства реша­лись вопросы приема на работу сотрудников, их заработ­ной платы и социальных льгот, повышения квалификации. Коммунистическая партия взяла на себя функцию подго­товки резерва руководителей и специалистов. И отбор, и продвижение человека в организации ранжировались сле­дующим образом: лояльность коммунистической партии и режиму, профессиональные и личностные качества. Зато у отделов кадров в избытке было бумажной работы, связанной со сбором, хранением и обработкой информа­ции о каждом сотруднике организации»1.

В свое время Э. Е. Старобинский на основе изучения состояния кадровой работы примерно в 100 организаци­ях бывшего СССР создал социологический портрет ра­ботника отдела кадров. В соответствии с этим портретом, двое из пяти работников кадровых служб имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно у каждого тре-тьего-четвертого имелось среднее специальное образова­ние: техник-строитель, техник-механик, товаровед, вос­питатель детского сада и т. д. Среди работников с высшим образованием, которых было совсем немного, преоблада­ли учителя, юристы, культпросветработники. Квалифи­кация кадровых работников не позволяла им решать мно­гие задачи на должном уровне, поскольку специальную подготовку они не проходили ни в системе высшего, ни даже среднего образования. В этой связи многие пробле­мы решались ими интуитивно. К концу 80-х гг. полови­на работников, окончивших высшие или среднеспециальные заведения, имеют инженерно-техническое обра­зование, 14% - экономическое, 6% - юридическое.

Эти результаты подтверждаются данными выбороч­ных исследований состава кадровых служб промыш­ленных предприятий, проведенных Госкомстатом в 1987 г. В соответствии с ними среди 147,1 тысяч сотрудников кадровых служб всего 24,6% имели высшее образование, 40,8% - среднеспециальное. Причем более половины - инженерно-техническое, 14% - экономическое, 6% - юридическое. Среди кадровиков было 80% женщин2.

Профессиональный состав кадровых служб в то вре­мя был представлен в основном инспекторами по кадрам. В стране не велась подготовка специалистов по кадровой работе. Готовились лишь специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду».

Справедливости ради следует отметить, что в советс­кий период были в работе кадровых служб и положи­тельные моменты. Так, некоторые положения западной науки управления (научная организация труда, админи­стративная техника, организация и механизация управ­ленческого труда, использование математических моде­лей и ЭВМ) не отвергались, а даже рекомендовались для использования.

В 80-е гг. XXв. в связи с широким внедрением нового поколения ЭВМ в управленческие процессы, вопросам автоматизации кадровой работы стало уделяться значи­тельное внимание, что сказалось на появлении соответ­ствующих исследований в данной области. Среди них наиболее интересны: разработка математических моделей в кадровых подсистемах АСУ (подсистема выполняла функции традиционного кадрового учета, готовила и выдавала на внешние устройства информацию по запро­сам); разработка математических моделей динамики кад­ров (модели позволяли разрабатывать алгоритмы анали­за изменения кадровых систем и проектировать новые задачи кадровых подсистем АСУ); разработка возможно­стей использования системного анализа и ЭВМ в приня­тии оперативных кадровых решений (например, приме­нение на уровне отрасли информационно-поисковых систем, предназначенных для отбора кандидатов на заме­щение вакантных должностей руководящего уровня); разработка информационно-технологических аспектов проведения аттестации кадров и др.1

Серьезную кадровую работу на советских предприя­тиях вели социологи. С 70-х гг. на ряде предприятий с це­лью повышения эффективности кадровой работы работа­ли научно-исследовательские отделы и лаборатории, за­нимающиеся работой с персоналом. Функционировали отраслевые службы управления кадрами в министерствах. Именно заводскими социологами активно разрабатыва­лись нормативы социального планирования, методы ма­териального и морального стимулирования, професси-

онального отбора, подготовки и расстановки кадров, со­вершенствования условий труда, вопросы бригадной организации труда, улучшения социально-психологичес­кого климата в коллективе, социальные аспекты труда молодежи и др.

В связи с распадом командно-административной си­стемы, развитием рыночных отношений, самостоятель­ностью предприятий в России с начала 90-х гг. XXв. воз­никает реальный рынок труда, оформляются новые отно­шения между работниками и работодателями. В этот период возникает и новое направление исследований - управление персоналом.

Для первых лет реформ (1991-1997 гг.) было характер­но отсутствие единого организационного подхода к уп­равлению персоналом. Кадровая политика на большин­стве предприятий и организаций носила краткосрочный характер и была направлена, прежде всего, на удовлетво­рение текущих потребностей в персонале. Этим объясня­ется и приниженная значимость отделов кадров, выпол­нявших в основном технические функции. В указанный период примерно на половине предприятий отделы кад­ров подчинялись заместителям генерального директора по общим вопросам и были укомплектованы работника­ми без специального образования. По данным исследова­ний в этот период, среди руководителей кадровых под­разделений имели техническое образование - 41%, педа­гогическое - 32, юридическое - 11,5, специальность социолога, психолога, экономиста - 3,3%. Средний воз­раст руководителей - около 45 лет1. Возможность быть руководителем или работником кадровой службы опреде­лялась опытом общественной работы, личными качества­ми, а не результатами специальной подготовки или про­фессионального управленческого образования.

К1997 г. в организациях пошел процесс переименова­ния служб кадров в отделы (департаменты, подразделе­ния и т. п.)- Однако изменение названия, структуры кад­рового отдела и его статуса в организационной иерархии автоматически не влечет за собой необходимое измене­ние концепции кадровой работы - работник не винтик в организационном механизме, он личность.

Начиная с 1998 г. ситуация меняется к лучшему. Каче­ственно меняются цели и содержание деятельности кад­ровых служб, приоритетным направлением в их работе становится обеспечение предприятия персоналом в необ­ходимом количестве и определенного качества. Совер­шенствуется алгоритм планирования персонала; впервые реализуется функция набора и конкурсного отбора пер­сонала с применением научных методик; появляются принципиально новые формы оценки деятельности пер­сонала, основанные на применении объективных мето­дов, свободных от идеологической направленности; посте­пенно складываются системы мотивации и стимулирования труда. Для обеспечения высокого профессионального уровня сотрудников разрабатываются и применяются эффективные обучающие программы; появляются пер­вые попытки управления карьерой сотрудников. На пред­приятиях и в организациях формируются свои системы управления персоналом, которые имеют разное наполне­ние. Постепенно складывается традиционный набор функций: планирование персонала, набор персонала, отбор персонала, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение персонала, оцен­ка трудовой деятельности, управление карьерным разви­тием персонала. Системы содержат дополнительные ас­пекты: организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда и т. д.

Все вопросы методического характера находятся те­перь в ведении кадровых служб предприятий. Возраста­ет роль компьютерных технологий в решении кадровых задач.

В связи с указанными обстоятельствами меняются профессионально-квалификационные требования к ра­ботникам кадровых служб. Приходит понимание того, что менеджеры по персоналу должны быть компетентны в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах. Профессия менеджера по персоналу становится професси­ей востребованной и хорошо оплачиваемой (относитель­но столичного рынка труда).

Сегодня среднее число выполняемых российскими кадровыми службами функций равняется 4,5-5. Между­народная норма выполнения функций - 20-30. В амери­канской и западноевропейской практике уже известны случаи превышения числа функций до 35, включая аутп-лейсинг (трудоустройство уволенных). В соответствии с мировыми стандартами (100%) средний потенциал рос­сийских служб управления персоналом составляет 37,7'.

Часть функций кадровых служб российских организа­ций берут на себя рекрутинговые агентства, в их числе: набор и отбор персонала, обучение, аутплейсинг, времен­ное трудоустройство. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство кадровых служб не в состоянии взять на себя осуществление этих функций, поскольку рынок професси­ональных кадровых менеджеров еще не сложился.

Несмотря на огромный прорыв вперед, налицо отста­вание реального состояния кадровой работы на предпри­ятиях от мирового уровня.

Картина в этой области практического кадрового ме­неджмента представляется нам неоднородной: есть свои флагманы, есть отстающие. \

Как показали наши исследования, в настоящее время можно выделить три типа организации работы кадровой службы, существующих в российских компаниях.

Первый тип - «традиционный» - копирует советский отдел кадров по функциям, полномочиям и структуре. Реальный статус отдела и его руководителя на предпри­ятии невелик. К выработке стратегической линии орга­низации и принятию важных управленческих решений отдел отношения не имеет. Практически весь объем кад­ровой работы приходится на руководителя организации и линейных менеджеров.

Второй тип - «переходный» - характерен для быст-роразвивающихся компаний, которые, с одной стороны, осознали необходимость серьезной работы с персоналом, с другой стороны, не знают, как это делать, так как не имеют кадроведческих технологий и конкретных реко­мендаций по их реализации. Руководство организаций не готово в полной мере делегировать полномочия по работе с персоналом профессионалам. Происходит постоянное перераспределение функций и полномочий между со­трудниками кадровой службы, изменение статуса кадро­вой службы в организации. Проблемы нарастают по мере роста организации. Отсутствие системы приводит к по­стоянным сбоям в работе.

Третий тип - «перспективный» - нацелен на развитие организации. Отличается наличием системного и проду­манного подхода к работе с персоналом. Статус кадровой службы высок. Ее руководитель входит в состав топ-ме­неджмента компании и осуществляет реальное влияние на политику организации. Основные функции управле-

ния персоналом реализуются. Работа кадровой службы становится все более технологичной.

К сожалению, на современных российских предприя­тиях и в организациях все еще преобладает традиционный тип кадровых служб. В чем причины такого положения? Первая причина заключается в силе инерции: «В тече­ние многих десятилетий в стране господствовали коман­дно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в от­ношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились сугубо регистрационные и учетные функции»1.

Вторая причина состоит в том, что руководители предприятий не уделяют должного внимания отделам по управлению персоналом, потому что не осознают в пол­ной мере необходимости научного управления человечес­кими ресурсами предприятия.

Третья причина - в профессиональном составе кадро­вых служб. В них работают люди, в большинстве своем не являющиеся специалистами по управлению персоналом. Руководители и специалисты имеют неспециализирован­ное базовое образование, ощущают необходимость в улуч­шении качества собственной профессиональной подготов­ки, поскольку опыт работы с людьми и интуиция не могут заменить необходимых знаний и навыков.

Эти и другие факторы и предопределяют низкий уро­вень организационного статуса кадровых служб и незна­чительные практические результаты их деятельности.

Новые требования к менеджменту предприятий, обус-. ловленные переходом к рыночной экономике, поставили на первое место проблемы управления кадрами предпри­ятия, сделали необходимым пересмотр содержания дея­тельности кадровых служб. Сегодня предприятиям нуж­ны такие службы, которым руководители смогли бы де­легировать большинство кадровых вопросов, связанных с формированием, использованием и развитием персона­ла организаций.

Какой должна быть служба управления персоналом современной организации, какое место она должна зани­мать в организационной структуре и какие функции дол­жна выполнять?

Чтобы увидеть завтрашний день российских кадровых служб и подготовиться к нему, необходимо изучать опыт зарубежных стран, в которых организации решают подоб­ные проблемы уже в течение многих десятилетий.

Для ответа на поставленные вопросы воспользуемся принципом бенчмаркинга. Обратимся к опыту в области менеджмента персонала к «образцовым» компаниям мира - IBM, Ford, GeneralElectricи др. Этот опыт пока­зывает следующее.

Во-первых, работа кадровых служб должна базировать­ся на новом подходе к управлению персоналом, в основе которого лежит признание приоритета личности перед про­изводством и прибылью. Эффективное использование всех ресурсов производства зависит от уровня работников, сово­купности их профессиональных знаний, умений и навыков, мотивации к труду. Именно люди рассматриваются как кон­курентное богатство компании, которое надо беречь и при­умножать. Вся система управления нацелена на более пол­ное использование способностей работника, что является основой эффективности деятельности предприятия.

Во-вторых, кадровые службы предприятий имеют высокий статус в организационной иерархии. Они наде­лены всеми необходимыми полномочиями для решения задач. Отдел по управлению человеческими ресурсами (департамент, служба) возглавляет вице-президент, кото­рый подчиняется непосредственно первому руководите­лю организации (президенту, генеральному директору). Руководитель отдела по управлению персоналом является членом управленческой команды организации. Его глав­ная задача - обеспечить удовлетворительное функцио­нирование системы управления персоналом в организа­ции." Он вместе с другими членами управленческой ко­манды организации разрабатывает стратегию развития предприятия, принимает важнейшие для организации управленческие решения, несет ответственность за ре­зультаты ее деятельности.

В-третьих, размер и структура службы по управлению персоналом может быть различной в зависимости от раз­меров компании, специфики ее деятельности, финансо­вых возможностей, традиций.

Крупные организации имеют возможности наладить работу специализированной службы управления персо­налом. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить эффектив­ность. Большие по размеру компании, как правило, име­ют в своем составе ряд отделов, названия которых соответ­ствуют выполняемым ими функциям: отдел планирования персонала, отбора персонала, мотивации и стимулирова­ния персонала, адаптации, обучения и развития, оценки персонала. Руководители отделов непосредственно под­чиняются вице-президенту компании по персоналу. Служба управления персоналом имеет свою иерархию должностей. Крупные организации также более стабильны,

в них открываются большие возможности для персонала участвовать во многих проектах, перемещаться по гори­зонтали и вертикали. \

Малые по размеру организации зачастую не имеют возможности содержать специализированную кадровую службу. Часто службы кадров выполняют не только все функции по управлению персоналом, но и ряд несвой­ственных им вспомогательных функций: управление офисом, охрана труда, внутриорганизационная коммуни­кация и пр.

Зачастую кадровой работой в маленьких организаци­ях занимается руководитель и его команда. Это имеет свои положительные и отрицательные моменты. В слу­чае, если первое лицо организации компетентно в кадро­вых вопросах - принимаемые им кадровые решения обеспечивают реализацию стратегии организации. В слу­чае, если руководитель организации дилетант в кадровых вопросах - возникает опасность больших кадровых оши­бок, негативное влияние которых в малых организациях еще более заметно.

Оптимальное соотношение между численностью орга­низации и количеством сотрудников отдела по человечес­ким ресурсам установить трудно. Известно, что чем крупнее организация, тем меньшее число кадровиков приходится на одну тысячу работающих. Во Франции, например, на 500 работающих в среднем приходится 20 кадровиков, на 500-999 работающих - 19, на 1000-5000 человек - 16, бо­лее чем на 5000 человек - 13 кадровиков.

На средних по размеру предприятиях во Франции при­ходится 1 кадровик на 65 сотрудников. В США - 1 кадро­вик на 100 сотрудников.

В-четвертых, руководитель службы по управлению персоналом и его подчиненные являются не только ком-

петентными специалистами в своей области (обязатель­но наличие высшего специального образования), но и знают теорию организации, экономику и менеджмент предприятия, правовые вопросы управления. Только в этом случае у руководителя и сотрудников отдела по уп­равлению персоналом будет авторитет, соответствующий занимаемой должности.

В-пятых, отделы по управлению персоналом тесно взаимодействуют и несут совместную ответственность за результаты кадровой работы с линейными менеджерами организации. Отдел по управлению персоналом создает систему кадровой работы, а линейные руководители ис­пользуют эту систему на практике.

В-шестых, распространяется аутсорсинг кадровой ра­боты. Саму систему управления персоналом (или отдель­ные функции системы) организации все чаще передают внешнему подрядчику.

Сегодня российским предприятиям и организациям необходимо создание качественно новых кадровых служб (правильнее сказать - единых служб кадрового менедж­мента предприятий), главной целью которых является раз­работка, внедрение, оценка, корректировка систем уп­равления персоналом. .

Основные задачи этих служб - упорядочение кадро­вых процессов в организациях, на основе единства теории и практики.

Нам представляется, что для этого необходимо:

- повышение статусного положения кадровой служ­бы в организации;

- радикальное преобразование аппарата кадровых служб, подбор его состава из профессионалов раз­ного профиля (прежде всего социологов, психоло­гов, педагогов, физиологов);

- оснащение кадровой службы предприятия всеми необходимыми для эффективной работы ресурсами на основе последних научных достижений, новых технологий.

Наши исследования реального состояния кадровой работы в современных российских организациях показа­ли следующее.

- Подразделения в организациях, занимающиеся кадровой работой, в 70% случаев сохранили свое прежнее советское наименование - «отдел кадров». Новые службы кадров формировались на основе традиционных служб: отдела кадров, отдела органи­зации труда и заработной платы, отдела охраны тру­да и техники безопасности.

- Эти подразделения имеют невысокий статус отдела. Менеджер подразделения, как правило, находится в должности начальника отдела кадров (57%), реже инспектора по кадрам (19%) или заместителя ди­ректора организации по кадровой работе (9%). Не­редки случаи, когда люди занимаются кадровой ра­ботой по совместительству, работая на разных дол­жностях в разных отделах (15%). Деятельность отдела курируется, как правило, заместителем ди­ректора предприятия или директором.

В проведенных исследованиях персонал организаций по-разному оценивает нынешний статус кадровых служб: около 40% - как низкий, около 50 - как средний, 10% - как высокий.

- Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с дру­гими отделами, занимающимися персоналом (отде­лом охраны труда и техники безопасности, юриди-

ческим отделом, отделом организации труда и зара­ботной платы).

«Портрет» главного кадровика предприятия сегодня выглядит следующим образом:

- Пол мужской - 60%.

- Возраст - от 21 года до 57 лет.

- Общий трудовой стаж: 15% - от 1 года до 5 лет; 28% - от 5 до 10 лет; 25% - от 10 до 20 лет; 24% - от 20 до 30 лет; 8% - от 30 до 40 лет. Стаж работы в кад­ровой службе представлен в диапазоне от 5 до 27 лет.

- Имеют высшее образование (более 90%), Инженер­но-техническое - 43%, юридическое - 8, эконо­мическое - 6, военное - 2, психологическое - 4, социологическое - 1%. Более половины (51%) оп­рошенных руководителей кадровых служб считают, что им необходимо иметь специальное кадровое образование; другим достаточно опыта кадровой работы более 5 лет. Второе высшее образование - профильное - имеют около 20% опрошенных. Уче­ной степени не имеют (97%). Более половины (55%) считают, что сегодня в России можно получить хо­рошее кадровое образование. 52% придерживаются мнения, что работнику кадровой службы необходи­мо знание иностранных языков.

- Сегодняшние руководители кадровых служб пришли из разных сфер деятельности: государственные и му­ниципальные администрации (22%), органы внут­ренних дел (18%), советские отделы кадров (18%), предпринимательские структуры (7%)' (чаще всего со среднего уровня организационной иерархии).

- На свою первую должность в службе кадров назна­чены руководителем организации - 91%, самосто-

ятельно нашли работу - 4%, выступили инициато­ром создания этой позиции в компании - 1%.

- Подавляющее большинство (более 80%) руководи­телей служб кадров считают, что их сегодняшних полномочий им вполне достаточно для выполнения стоящих задач.

Для успешной профессиональной деятельности им необходимьгследующие деловые и личностные качества: компетентность; оперативность; коммуникабельность; уравновешенность; внимательность; аккуратность; доб­рожелательность; умение планировать деятельность; че­ловеколюбие; обучаемость; самостоятельность.

- Не состоят в профессиональных обществах.

- Будучи руководителями кадровой службы, за после­дние три года неоднократно бывали на курсах, уча­ствовали в семинарах и тренингах. Имеют професси­ональные награды (чаще всего грамоты) - 30%, не­большой опыт преподавательской деятельности - 23%, публикации в научных изданиях - 18%.

- Кадровики регулярно читают профессиональную литературу: «Справочник кадровика», «Норматив­ные акты для кадровика», «Справочник по управле­нию персоналом». При возникновении конкретных проблем прибегают к помощи изданий: «Управле­ние персоналом», «Экономика и учет труда», «Тру­довые отношения».

- Рабочее место оборудовано компьютером. Из спе­циализированных кадровых программ чаще всего используются: «1С: Кадры» («1С»), реже «ОАЗИС» (ГИВЦ Москвы), периодически Интернет.

Как показали наши исследования, квалификация ря­довых работников кадровых служб недостаточно высока. Ни характер образования, ни предыдущий опыт работы,

а зачастую и личностные качества не помогают им выпол­нять свои функции. Отсутствуют знания в области теории и практики кадрового менеджмента, научной организа­ции труда, социологии и психологии, педагогики, трудо­вого законодательства и делопроизводства.

Такое положение было оправдано еще в первые 5-7 лет рыночных реформ, так как не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов кадрового профиля, не было соответствующей литературы, опыта работы. Однако сегодня многие ограничения сняты.

Планирование персонала признают своей функцио­нальной обязанностью все 100% кадровых служб, в дей­ствительности этим занимаются не более 70%. Проведе­ние кадрового аудита на предприятии считают своей обя­занностью и реально выполняют ее 72%.

По поводу функции набора и отбора персонала в орга­низацию ситуация следующая: набор персонала как фун­кцию кадрового менеджмента признают частью своей непосредственной деятельности и реализуют чуть больше половины кадровиков. При этом сотрудничают с кадро­выми агентствами - 86%, со службами занятости - 63%, с учебными заведениями - 62%, со средствами массовой информации - 41% кадровых служб. Отбор персонала осуществляется кадровыми службами только в 63% слу­чаев. Подбором персонала (правда, без осознания семан­тических различий в понятиях «отбор» и «подбор») зани­маются 63% кадровиков.

На формирование системы мотивации и стимулирова­ния персонала влияет только одна треть кадровых служб (чуть более 30%).

Разработкой и сопровождением программ адаптации персонала считают необходимым заниматься 56% кадро­виков, а реально занимаются только 42%.

Такой важной функцией кадрового менеджмента, как обучение персонала (как внутренними, так и внешними силами) своих организаций, считают необходимым зани­маться 56%, а занимаются 62%.

В оценке деятельности персонала предприятий кадро­вые службы принимают участие в 62% случаев (явно до­минирует аттестация как метод оценки).

В поле зрения кадровых служб находится управление ка­рьерным продвижением сотрудников. Планируют карьеру сотрудников 60% HR-менеджеров. Работу с кадровым ре­зервом считают необходимым элементом своей работы 100%, реально выполняет 71%. Принимают участие в пла­нировании бюджета на развитие персонала 56% кадровиков.

Занимаются обеспечением безопасности и гигиены тру­да 58% кадровых служб.

Регулируют внутренние отношения в организации (в частности, предотвращают конфликты) 86%.

Влияют на формирование корпоративной культуры 41%.

По-прежнему приоритетной функцией кадровых служб остается кадровый учет. Ведут штатное расписание 86%, поддерживают кадровый документооборот 97%, ве­дут базы данных на сотрудников 92%, контролируют дис­циплину 62% кадровых служб.

Систематизируя функции кадровиков в процентном соотношении, получаем следующий результат:

- кадровый учет - реализуют практически 100% кад­ровых служб;

- планирование персонала - 2/3 обследованных кад­ровых служб;

- управление карьерным продвижением персонала - 1/2;

- набор персонала - 1/2;

- отбор персонала - 1/2;

- подбор персонала - 1/2;

- оценка персонала - 1/2;

- безопасность и гигиена труда - 1/2;

- адаптация - 1/2;

- обучение-1/2;

- формирование корпоративной культуры - 1/3;

- системы мотивации и стимулирования - 1/3. Подводя итог вышесказанному, отметим, что, на наш

взгляд, функционально-правовой и социальный статус кадровых служб в современных российских организациях неоправданно низок. Нынешние отделы кадров выполня­ют преимущественно вспомогательные функции техни­ческого и информационно-учетного характера, что не спо­собствует повышению качества управления персоналом.

Переход кадровых служб от организационно-техни­ческой работы к аналитико-прогностической деятельно­сти стал насущной потребностью современных органи­заций. Большую помощь в этом может оказать внедре­ние автоматизированных систем хранения и обработки информации.

Многие факторы мешают сегодня эффективной рабо­те кадровых служб. Среди них: отсутствие методических разработок по реализации функций кадрового менедж­мента; отсутствие высококвалифицированных специали­стов-кадровиков; отсутствие внимания к кадровым служ­бам высшего руководства организации; отсутствие согла­сованности в работе субъектов кадровой деятельности; отсутствие тесной постоянной связи с внешними кон­сультантами, обладающими высоким профессиональным уровнем, и др.

Кадровую работу, как и любую другую работу в орга­низации, необходимо периодически оценивать. Оценка

кадровой работы - это процесс, направленный на опре­деление эффективности кадрового менеджмента, позво­ляющий объективно посмотреть на его\ состояние, опре­делить основные проблемы и пути их решения. Основное предназначение оценки - дать заключение относитель­но соответствия кадровой работы организационным це­лям и задачам.

К процессу оценки следует привлечь все заинтересо­ванные стороны: как субъектов, так и объектов кадровой работы, а также независимых экспертов со стороны.

На практике оценка управления персоналом предпри­ятия обычно проводится на основе экономического под­хода: затраты - результаты. Это не лучший подход. Полу­ченные результаты в кадровой работе не всегда могут быть оценены в количественных показателях (например, разви­тие персонала). Между вложением средств в реализацию функций управления персоналом и периодом, когда мож­но ощутить и оценить отдачу от вложенных средств, суще­ствует значительный промежуток времени.

К объективным показателям и критериям оценки ра­боты кадровой службы следует отнести: обеспеченность организации необходимым для эффективной работы ко­личеством и качеством персонала; производительность труда персонала организации; текучесть кадров на пред­приятии; дисциплину труда; безопасность труда, ско­рость и качество решения проблем службой кадров.

К субъективным показателям оценки качества работы относят: удовлетворенность работников службой в орга­низации; удовлетворенность руководителя и его коман­ды, линейных менеджеров работой службы кадров.

Кадровые службы российских организаций как мож­но скорее должны превратиться в ключевые подразделения, участвующие в управлении функционированием и развитием организаций.