Динамика организационно-методических подходов к управлению персоналом организаций в мировой и российской практике
Эффективный кадровый менеджмент есть, прежде всего, результат деятельности основного субъекта кадровой работы в организации - службы по управлению персоналом, поэтому проблема повышения качества деятельности этой службы является актуальной.
В предыдущих разделах была рассмотрена эволюция основных идей, теорий и концепций кадрового менеджмента в XXв., с которой тесно связана динамика подходов к организации работы с персоналом в зарубежных и российских предприятиях и организациях.
Менеджмент персонала как практическая деятельность возник еще в земледельческий период человеческой истории, когда критическим фактором экономического развития была земля, преобладал первичный сектор общественного производства. Люди занимались деятельностью, связанной с обработкой земли и добычей полезных ископаемых.
Такая же ситуация сохранялась и на протяжении ран-неиндустриального периода человечества, когда критическим фактором экономического развития являлся труд, а люди были заняты преимущественно в отраслях, связанных с добычей природных ископаемых.
Ни одна проблема совместной деятельности людей ни в древнем мире, ни в средние века, ни в новое время не могла быть решена без организации труда, его распределения и стимулирования, трудовой дисциплины, профессионального обучения работников, без специальных людей, оценивающих вклад каждого в общее дело. Огромное значение управления людьми осознавалось высшими слоями общества во все времена и являлось основой государственности. Принципы управления людьми в течение многих столетий в Щумере, Вавилоне, Египте, Китае, Индии, Греции, Риме и других государствах передавались как ценнейшее знание от поколения к поколению правителей царствующих династий. В древнейших обществах существовал определенный слой людей, в основном служителей культа, профессионально занимавшихся управленческими процедурами.
Этот период мировой историй дает заслуживающие внимания примеры управления людьми, к которым можно отнести:
- попытки решения проблем управления людьми на научной основе в Древнем Египте: около 6 тысяч лет назад египтяне признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее
планирования и контроля за результатами, поставили вопрос о децентрализации; управления;
- законодательное установление^ правовых основ труда людей, в том числе юридическое оформление вопросов минимальной заработной платы, контроля и ответственности в кодексе царя Хаммурапи 4 тысячи лет назад;
- формирование и использование системы учета произведенных работ в Древнем Шумере;
- возникновение государственной бюрократической системы управления в Древнем Китае;
- функционирование демократической системы управления в Древней Греции;
- формирование эффективных формальных структур управления в Римской католической церкви;
- становление и развитие систем стимулирования труда, в том числе через участие цеховых рабочих в прибыли, ученичества и наставничества, обучения в цеховых средневековых школах;
- возникновение механизмов карьерного продвижения в цехах средневековых городов Европы с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения по ней и многое другое.
В конце XIXв. раннеиндустриальный период трансформируется в позднеиндустриальный период, в котором критическим фактором экономического развития становится капитал, а деятельность людей связана, в основном, с переработкой ресурсов. В это время в ответ на массовое недовольство рабочих фабрик и заводов механическим и бессодержательным характером труда, тяжелыми условиями работы, руководители начинают нанимать специалистов - секретарей благополучия, оптимизирующих отношения работодателей с рабочими. Их задача - занимать-
ся контролем за условиями труда рабочих, устройством школ и больниц, противостоять созданию профессиональных союзов.
В начале XXв. существенные изменения в организации работы с людьми связаны с возникновением первых школ научного менеджмента (школы научной организации труда и школы административного управления), с активным вмешательством государства в отношения между работниками и работодателями и возникновением профсоюзного движения.
Именно с зарождением профсоюзного движения большинство авторов, занимающихся изучением истории становления кадровых служб, связывают появление специальных служб управления персоналом на предприятиях и в организациях. В соответствии с этой точкой зрения, первые отделы кадров занимались ведением переговоров с профсоюзами, разбором их претензий, осуществляли представительство интересов организации в случае судебного процесса, а заодно выполняли рутинную работу - нанимали рабочую силу, вели документацию, выплачивали заработную плату. 1912 г., видимо, является временем появления первого отдела кадров.
В 30-е гг. XXв. в связи с возникновением и распространением доктрины человеческих отношений у практиков изменяется восприятие проблематики управления. Менеджмент организаций предпринимает активные действия в области трудовых отношений. В центре работы отделов кадров теперь находятся вопросы создания нормальных условий труда сотрудников организаций, разбор их жалоб, разрешение конфликтов между рабочими и администрацией, ведение переговоров о заключении трудовых договоров.
В 40-е гг. XXв. отмечается укрупнение предприятий и рост их благосостояния, что приводит в свою очередь к возникновению новых профессий, связанных с кадровой работой: секретарь по благосостоянию, агент по найму, управляющий по заработной плате ^ пенсиям, специалист по технике безопасности, специалист по обучению, специалист по трудовым отношениям, интервьюер.
Необходимо отметить, что в 30-е и 40-е гг. в ответ на усиление влияния коммунистических партий и радикальных профсоюзов в промышленно развитых странах активно принимаются законы, корректирующие практику управления персоналом на предприятиях. В них оговаривается минимальный уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, оплата сверхурочных часов, условия техники безопасности и оценки труда, система социального страхования, компенсации по безработице. Такая же ситуация наблюдается и в 50-е, 60-е и 70-е гг.: в индустриально развитых странах осуществляются, одна за одной, законодательные реформы, значительно усилившие государственное регулирование трудовых отношений. Законы усиливают социальные гарантии наемным работникам. Они направлены против всех видов дискриминации на рабочем месте.
В 50-е гг. XXв. благодаря научно-техническому прогрессу возрастает роль персонала в организации. Усложнение требований к квалификации рабочей силы потребовало значительных инвестиций в подготовку кадров и дало адекватную прибыль от них. Все это обусловило необходимость поиска новых подходов к персоналу с учетом целей и интересов сотрудников.
Начиная с 60-х гг. XXв. передовые бизнес-школы, прежде всего американские, расширяют учебные программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальной психологии, социологии труда, организационного поведения, кадрового менеджмента.
В 70-е гг. XXв. в Америке, чуть позже в Западной Европе отделы кадров превращаются в отделы человеческих ресурсов. Повышается их статус внутри организации, появляются новые направления деятельности: планирование и развитие карьеры сотрудников, внутриорганиза-ционная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении предприятием. Усиливается технологизация кадрового менеджмента.
В 90-е гг. XXв. ускорился научно-технический прогресс, усилилась глобализация рынков, обострилась конкурентная борьба. Развитые в экономическом отношении страны начали переход в постиндустриальную стадию развития (критический фактор экономического развития - знания; основные виды человеческой деятельности - наука, образование, торговля, телекоммуникации, программное обеспечение, медицинское обслуживание). Классический менеджмент позднеиндустриального периода развития человечества уступает место неоклассическому менеджменту. В связи с возникновением сетевых структур управления отношения пожизненного сотрудничества между работодателями и персоналом организации уходят в прошлое. На смену им приходят отношения временного взаимовыгодного партнерства. Знания и навыки персонала организации начинают рассматривать как источник конкурентного преимущества. Эти обстоятельства ставят перед специалистами в области управления кадрами новые задачи, связанные с постоянным развитием сотрудников, усилением их мотивации и стимулирования, соблюдением не только трудового права, но и широкого спектра морально-этических норм. В этих условиях кадровая работа, считавшаяся вспомогательной функцией бизнеса, становится полноценным, самостоятельным, самодостаточным бизнесом. По сути, вся история управления персоналом - это путь к самостоятельному статусу этого аспекта управления.
Сегодня общепризнано, что каждая организация нуждается в подразделении, которое занимается управлением персоналом. Названия этого подразделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, служба кадров, отдел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т. п.). Может быть различной структура этих отделов и даже статус в организационной иерархии и набор выполняемых функций. Неизменным должно оставаться одно: это «подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации»2.
Менеджеры по персоналу должны владеть необходимыми знаниями и навыками в области управления персоналом (гуманитарными, социально-экономическими, естественно-научными, информационными, общепрофессиональными, специальными), которые позволили бы им осуществить весь цикл соответствующих работ.
Наш отечественный опыт организации работы с персоналом, создания и функционирования кадровых служб представляется достаточно интересным и заслуживает изучения.
Первое упоминание о Разрядном приказе, ведавшем комплектованием, учетом и содержанием личного соста-
ва армии Русского государства, датируется 1478 г. Кроме военных организаций, приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначение наместников, воевод, послов, судей, осуществление суда над чиновниками, не оправдавшими доверия.
Специализированный орган для управления кадрами - Разрядный стол - возник в системе государственной службы России при Петре Первом в структуре правительствующего Сената. Его появление было вызвано ростом количества чиновников и повышением требований к качеству их управленческой деятельности^ Структура выполняла ряд кадровых функций: учет гражданских чиновников и военнослужащих, отслеживание назначений на «статские должности», ведение списка лиц, которые могли бы быть определены на вакантные места в системе государственной службы. На протяжении двух веков своего существования Разрядный стол многократно переименовывался, терпел реорганизации, росло количество выполняемых им функций.
К концу XIXв. в России существовала единая система органов управления персоналом государственной службы, которая включала кадровые структуры общегосударственного, регионального и губернских уровней, отраслевых министерств и ведомств. Благодаря этой системе правительство имело представление о количественном и качественном составе персонала государственной службы, его образовательном уровне, профессиональном и карьерном развитии.
Что касается негосударственной сферы, то здесь подходы к управлению персоналом базировались на общепринятой в мире системе ценностей. Кадровыми вопросами занимались руководители предприятий и организаций.
Проблемы, связанные с руководством людьми, решались по мере их возникновения на основе традиций и жизненного опыта руководителей - т. е. методом проб и ошибок. В отношениях между работодателями и наемными работниками присутствовали патерналистские элементы.
В советский период нашего государства систему управления предприятиями и кадровую работу на них определяли три фактора общественной жизни: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология1. Исследования зарубежных ученых в области управления персоналом трактовались как буржуазные, чуждые социалистической экономике. Менеджмент считался реакционной капиталистической наукой управления.
Для организации труда персонала социалистического периода характерна абсолютная идеологизация концепций, подходов и теорий, увязка всех основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма и партийными документами. Вопросы управления персоналом, социологии, психологии труда рассматривались преимущественно в рамках экономики труда.
Персонал организаций и предприятий воспринимался как специфический вид ресурсов, потребляемый общественным производством, и часто обозначался понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы», последние понимались как совокупность физических и умственных способностей людей, используемых в целях производства материальных благ. Нивелировался индивидуальный подход к работникам, постоянно подчеркивался тот факт, что человек трудится во имя высоких целей строительства коммунизма и труд является его первой жизненной потребностью. «Трудовые ресурсы» предназначались для того, чтобы государственные органы управления их формировали, распределяли, перераспределяли и использовали в массовом порядке для создания материально- технической базы, наращивания экономического потенциала, увеличения валового внутреннего продукта, национального дохода страны.
Отделы кадров в советский период были во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой.
В социалистический период развития нашей страны условно можно выделить три подхода к функциональному назначению кадровых служб3.
Суть первого подхода заключается в том, что кадровым службам предприятий и организаций отводилась вспомогательная роль, а их функции сводились к выполнению учетно-регистрационных операций.
Второй подход заключался в организационном изменении кадровой службы и подчинении ей функций отделов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-исследовательской лаборатории по социальным и психологическим исследованиям.
Третий подход является промежуточным между первым и вторым. Его суть сводилась к сохранению кадровой службы в качестве самостоятельного элемента в организационной структуре предприятия, расширению ее функций в отношении принятия решений по кадровым вопросам. Данный подход, видимо, следует считать оптимальным.
Реально доминировал первый подход: «Отделы кадров не выполняли или выполняли чисто формально многие присущие им функции. В масштабах государства решались вопросы приема на работу сотрудников, их заработной платы и социальных льгот, повышения квалификации. Коммунистическая партия взяла на себя функцию подготовки резерва руководителей и специалистов. И отбор, и продвижение человека в организации ранжировались следующим образом: лояльность коммунистической партии и режиму, профессиональные и личностные качества. Зато у отделов кадров в избытке было бумажной работы, связанной со сбором, хранением и обработкой информации о каждом сотруднике организации»1.
В свое время Э. Е. Старобинский на основе изучения состояния кадровой работы примерно в 100 организациях бывшего СССР создал социологический портрет работника отдела кадров. В соответствии с этим портретом, двое из пяти работников кадровых служб имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно у каждого тре-тьего-четвертого имелось среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада и т. д. Среди работников с высшим образованием, которых было совсем немного, преобладали учителя, юристы, культпросветработники. Квалификация кадровых работников не позволяла им решать многие задачи на должном уровне, поскольку специальную подготовку они не проходили ни в системе высшего, ни даже среднего образования. В этой связи многие проблемы решались ими интуитивно. К концу 80-х гг. половина работников, окончивших высшие или среднеспециальные заведения, имеют инженерно-техническое образование, 14% - экономическое, 6% - юридическое.
Эти результаты подтверждаются данными выборочных исследований состава кадровых служб промышленных предприятий, проведенных Госкомстатом в 1987 г. В соответствии с ними среди 147,1 тысяч сотрудников кадровых служб всего 24,6% имели высшее образование, 40,8% - среднеспециальное. Причем более половины - инженерно-техническое, 14% - экономическое, 6% - юридическое. Среди кадровиков было 80% женщин2.
Профессиональный состав кадровых служб в то время был представлен в основном инспекторами по кадрам. В стране не велась подготовка специалистов по кадровой работе. Готовились лишь специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду».
Справедливости ради следует отметить, что в советский период были в работе кадровых служб и положительные моменты. Так, некоторые положения западной науки управления (научная организация труда, административная техника, организация и механизация управленческого труда, использование математических моделей и ЭВМ) не отвергались, а даже рекомендовались для использования.
В 80-е гг. XXв. в связи с широким внедрением нового поколения ЭВМ в управленческие процессы, вопросам автоматизации кадровой работы стало уделяться значительное внимание, что сказалось на появлении соответствующих исследований в данной области. Среди них наиболее интересны: разработка математических моделей в кадровых подсистемах АСУ (подсистема выполняла функции традиционного кадрового учета, готовила и выдавала на внешние устройства информацию по запросам); разработка математических моделей динамики кадров (модели позволяли разрабатывать алгоритмы анализа изменения кадровых систем и проектировать новые задачи кадровых подсистем АСУ); разработка возможностей использования системного анализа и ЭВМ в принятии оперативных кадровых решений (например, применение на уровне отрасли информационно-поисковых систем, предназначенных для отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководящего уровня); разработка информационно-технологических аспектов проведения аттестации кадров и др.1
Серьезную кадровую работу на советских предприятиях вели социологи. С 70-х гг. на ряде предприятий с целью повышения эффективности кадровой работы работали научно-исследовательские отделы и лаборатории, занимающиеся работой с персоналом. Функционировали отраслевые службы управления кадрами в министерствах. Именно заводскими социологами активно разрабатывались нормативы социального планирования, методы материального и морального стимулирования, професси-
онального отбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствования условий труда, вопросы бригадной организации труда, улучшения социально-психологического климата в коллективе, социальные аспекты труда молодежи и др.
В связи с распадом командно-административной системы, развитием рыночных отношений, самостоятельностью предприятий в России с начала 90-х гг. XXв. возникает реальный рынок труда, оформляются новые отношения между работниками и работодателями. В этот период возникает и новое направление исследований - управление персоналом.
Для первых лет реформ (1991-1997 гг.) было характерно отсутствие единого организационного подхода к управлению персоналом. Кадровая политика на большинстве предприятий и организаций носила краткосрочный характер и была направлена, прежде всего, на удовлетворение текущих потребностей в персонале. Этим объясняется и приниженная значимость отделов кадров, выполнявших в основном технические функции. В указанный период примерно на половине предприятий отделы кадров подчинялись заместителям генерального директора по общим вопросам и были укомплектованы работниками без специального образования. По данным исследований в этот период, среди руководителей кадровых подразделений имели техническое образование - 41%, педагогическое - 32, юридическое - 11,5, специальность социолога, психолога, экономиста - 3,3%. Средний возраст руководителей - около 45 лет1. Возможность быть руководителем или работником кадровой службы определялась опытом общественной работы, личными качествами, а не результатами специальной подготовки или профессионального управленческого образования.
К1997 г. в организациях пошел процесс переименования служб кадров в отделы (департаменты, подразделения и т. п.)- Однако изменение названия, структуры кадрового отдела и его статуса в организационной иерархии автоматически не влечет за собой необходимое изменение концепции кадровой работы - работник не винтик в организационном механизме, он личность.
Начиная с 1998 г. ситуация меняется к лучшему. Качественно меняются цели и содержание деятельности кадровых служб, приоритетным направлением в их работе становится обеспечение предприятия персоналом в необходимом количестве и определенного качества. Совершенствуется алгоритм планирования персонала; впервые реализуется функция набора и конкурсного отбора персонала с применением научных методик; появляются принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов, свободных от идеологической направленности; постепенно складываются системы мотивации и стимулирования труда. Для обеспечения высокого профессионального уровня сотрудников разрабатываются и применяются эффективные обучающие программы; появляются первые попытки управления карьерой сотрудников. На предприятиях и в организациях формируются свои системы управления персоналом, которые имеют разное наполнение. Постепенно складывается традиционный набор функций: планирование персонала, набор персонала, отбор персонала, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, управление карьерным развитием персонала. Системы содержат дополнительные аспекты: организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда и т. д.
Все вопросы методического характера находятся теперь в ведении кадровых служб предприятий. Возрастает роль компьютерных технологий в решении кадровых задач.
В связи с указанными обстоятельствами меняются профессионально-квалификационные требования к работникам кадровых служб. Приходит понимание того, что менеджеры по персоналу должны быть компетентны в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах. Профессия менеджера по персоналу становится профессией востребованной и хорошо оплачиваемой (относительно столичного рынка труда).
Сегодня среднее число выполняемых российскими кадровыми службами функций равняется 4,5-5. Международная норма выполнения функций - 20-30. В американской и западноевропейской практике уже известны случаи превышения числа функций до 35, включая аутп-лейсинг (трудоустройство уволенных). В соответствии с мировыми стандартами (100%) средний потенциал российских служб управления персоналом составляет 37,7'.
Часть функций кадровых служб российских организаций берут на себя рекрутинговые агентства, в их числе: набор и отбор персонала, обучение, аутплейсинг, временное трудоустройство. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство кадровых служб не в состоянии взять на себя осуществление этих функций, поскольку рынок профессиональных кадровых менеджеров еще не сложился.
Несмотря на огромный прорыв вперед, налицо отставание реального состояния кадровой работы на предприятиях от мирового уровня.
Картина в этой области практического кадрового менеджмента представляется нам неоднородной: есть свои флагманы, есть отстающие. \
Как показали наши исследования, в настоящее время можно выделить три типа организации работы кадровой службы, существующих в российских компаниях.
Первый тип - «традиционный» - копирует советский отдел кадров по функциям, полномочиям и структуре. Реальный статус отдела и его руководителя на предприятии невелик. К выработке стратегической линии организации и принятию важных управленческих решений отдел отношения не имеет. Практически весь объем кадровой работы приходится на руководителя организации и линейных менеджеров.
Второй тип - «переходный» - характерен для быст-роразвивающихся компаний, которые, с одной стороны, осознали необходимость серьезной работы с персоналом, с другой стороны, не знают, как это делать, так как не имеют кадроведческих технологий и конкретных рекомендаций по их реализации. Руководство организаций не готово в полной мере делегировать полномочия по работе с персоналом профессионалам. Происходит постоянное перераспределение функций и полномочий между сотрудниками кадровой службы, изменение статуса кадровой службы в организации. Проблемы нарастают по мере роста организации. Отсутствие системы приводит к постоянным сбоям в работе.
Третий тип - «перспективный» - нацелен на развитие организации. Отличается наличием системного и продуманного подхода к работе с персоналом. Статус кадровой службы высок. Ее руководитель входит в состав топ-менеджмента компании и осуществляет реальное влияние на политику организации. Основные функции управле-
ния персоналом реализуются. Работа кадровой службы становится все более технологичной.
К сожалению, на современных российских предприятиях и в организациях все еще преобладает традиционный тип кадровых служб. В чем причины такого положения? Первая причина заключается в силе инерции: «В течение многих десятилетий в стране господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились сугубо регистрационные и учетные функции»1.
Вторая причина состоит в том, что руководители предприятий не уделяют должного внимания отделам по управлению персоналом, потому что не осознают в полной мере необходимости научного управления человеческими ресурсами предприятия.
Третья причина - в профессиональном составе кадровых служб. В них работают люди, в большинстве своем не являющиеся специалистами по управлению персоналом. Руководители и специалисты имеют неспециализированное базовое образование, ощущают необходимость в улучшении качества собственной профессиональной подготовки, поскольку опыт работы с людьми и интуиция не могут заменить необходимых знаний и навыков.
Эти и другие факторы и предопределяют низкий уровень организационного статуса кадровых служб и незначительные практические результаты их деятельности.
Новые требования к менеджменту предприятий, обус-. ловленные переходом к рыночной экономике, поставили на первое место проблемы управления кадрами предприятия, сделали необходимым пересмотр содержания деятельности кадровых служб. Сегодня предприятиям нужны такие службы, которым руководители смогли бы делегировать большинство кадровых вопросов, связанных с формированием, использованием и развитием персонала организаций.
Какой должна быть служба управления персоналом современной организации, какое место она должна занимать в организационной структуре и какие функции должна выполнять?
Чтобы увидеть завтрашний день российских кадровых служб и подготовиться к нему, необходимо изучать опыт зарубежных стран, в которых организации решают подобные проблемы уже в течение многих десятилетий.
Для ответа на поставленные вопросы воспользуемся принципом бенчмаркинга. Обратимся к опыту в области менеджмента персонала к «образцовым» компаниям мира - IBM, Ford, GeneralElectricи др. Этот опыт показывает следующее.
Во-первых, работа кадровых служб должна базироваться на новом подходе к управлению персоналом, в основе которого лежит признание приоритета личности перед производством и прибылью. Эффективное использование всех ресурсов производства зависит от уровня работников, совокупности их профессиональных знаний, умений и навыков, мотивации к труду. Именно люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо беречь и приумножать. Вся система управления нацелена на более полное использование способностей работника, что является основой эффективности деятельности предприятия.
Во-вторых, кадровые службы предприятий имеют высокий статус в организационной иерархии. Они наделены всеми необходимыми полномочиями для решения задач. Отдел по управлению человеческими ресурсами (департамент, служба) возглавляет вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации (президенту, генеральному директору). Руководитель отдела по управлению персоналом является членом управленческой команды организации. Его главная задача - обеспечить удовлетворительное функционирование системы управления персоналом в организации." Он вместе с другими членами управленческой команды организации разрабатывает стратегию развития предприятия, принимает важнейшие для организации управленческие решения, несет ответственность за результаты ее деятельности.
В-третьих, размер и структура службы по управлению персоналом может быть различной в зависимости от размеров компании, специфики ее деятельности, финансовых возможностей, традиций.
Крупные организации имеют возможности наладить работу специализированной службы управления персоналом. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить эффективность. Большие по размеру компании, как правило, имеют в своем составе ряд отделов, названия которых соответствуют выполняемым ими функциям: отдел планирования персонала, отбора персонала, мотивации и стимулирования персонала, адаптации, обучения и развития, оценки персонала. Руководители отделов непосредственно подчиняются вице-президенту компании по персоналу. Служба управления персоналом имеет свою иерархию должностей. Крупные организации также более стабильны,
в них открываются большие возможности для персонала участвовать во многих проектах, перемещаться по горизонтали и вертикали. \
Малые по размеру организации зачастую не имеют возможности содержать специализированную кадровую службу. Часто службы кадров выполняют не только все функции по управлению персоналом, но и ряд несвойственных им вспомогательных функций: управление офисом, охрана труда, внутриорганизационная коммуникация и пр.
Зачастую кадровой работой в маленьких организациях занимается руководитель и его команда. Это имеет свои положительные и отрицательные моменты. В случае, если первое лицо организации компетентно в кадровых вопросах - принимаемые им кадровые решения обеспечивают реализацию стратегии организации. В случае, если руководитель организации дилетант в кадровых вопросах - возникает опасность больших кадровых ошибок, негативное влияние которых в малых организациях еще более заметно.
Оптимальное соотношение между численностью организации и количеством сотрудников отдела по человеческим ресурсам установить трудно. Известно, что чем крупнее организация, тем меньшее число кадровиков приходится на одну тысячу работающих. Во Франции, например, на 500 работающих в среднем приходится 20 кадровиков, на 500-999 работающих - 19, на 1000-5000 человек - 16, более чем на 5000 человек - 13 кадровиков.
На средних по размеру предприятиях во Франции приходится 1 кадровик на 65 сотрудников. В США - 1 кадровик на 100 сотрудников.
В-четвертых, руководитель службы по управлению персоналом и его подчиненные являются не только ком-
петентными специалистами в своей области (обязательно наличие высшего специального образования), но и знают теорию организации, экономику и менеджмент предприятия, правовые вопросы управления. Только в этом случае у руководителя и сотрудников отдела по управлению персоналом будет авторитет, соответствующий занимаемой должности.
В-пятых, отделы по управлению персоналом тесно взаимодействуют и несут совместную ответственность за результаты кадровой работы с линейными менеджерами организации. Отдел по управлению персоналом создает систему кадровой работы, а линейные руководители используют эту систему на практике.
В-шестых, распространяется аутсорсинг кадровой работы. Саму систему управления персоналом (или отдельные функции системы) организации все чаще передают внешнему подрядчику.
Сегодня российским предприятиям и организациям необходимо создание качественно новых кадровых служб (правильнее сказать - единых служб кадрового менеджмента предприятий), главной целью которых является разработка, внедрение, оценка, корректировка систем управления персоналом. .
Основные задачи этих служб - упорядочение кадровых процессов в организациях, на основе единства теории и практики.
Нам представляется, что для этого необходимо:
- повышение статусного положения кадровой службы в организации;
- радикальное преобразование аппарата кадровых служб, подбор его состава из профессионалов разного профиля (прежде всего социологов, психологов, педагогов, физиологов);
- оснащение кадровой службы предприятия всеми необходимыми для эффективной работы ресурсами на основе последних научных достижений, новых технологий.
Наши исследования реального состояния кадровой работы в современных российских организациях показали следующее.
- Подразделения в организациях, занимающиеся кадровой работой, в 70% случаев сохранили свое прежнее советское наименование - «отдел кадров». Новые службы кадров формировались на основе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.
- Эти подразделения имеют невысокий статус отдела. Менеджер подразделения, как правило, находится в должности начальника отдела кадров (57%), реже инспектора по кадрам (19%) или заместителя директора организации по кадровой работе (9%). Нередки случаи, когда люди занимаются кадровой работой по совместительству, работая на разных должностях в разных отделах (15%). Деятельность отдела курируется, как правило, заместителем директора предприятия или директором.
В проведенных исследованиях персонал организаций по-разному оценивает нынешний статус кадровых служб: около 40% - как низкий, около 50 - как средний, 10% - как высокий.
- Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с другими отделами, занимающимися персоналом (отделом охраны труда и техники безопасности, юриди-
ческим отделом, отделом организации труда и заработной платы).
«Портрет» главного кадровика предприятия сегодня выглядит следующим образом:
- Пол мужской - 60%.
- Возраст - от 21 года до 57 лет.
- Общий трудовой стаж: 15% - от 1 года до 5 лет; 28% - от 5 до 10 лет; 25% - от 10 до 20 лет; 24% - от 20 до 30 лет; 8% - от 30 до 40 лет. Стаж работы в кадровой службе представлен в диапазоне от 5 до 27 лет.
- Имеют высшее образование (более 90%), Инженерно-техническое - 43%, юридическое - 8, экономическое - 6, военное - 2, психологическое - 4, социологическое - 1%. Более половины (51%) опрошенных руководителей кадровых служб считают, что им необходимо иметь специальное кадровое образование; другим достаточно опыта кадровой работы более 5 лет. Второе высшее образование - профильное - имеют около 20% опрошенных. Ученой степени не имеют (97%). Более половины (55%) считают, что сегодня в России можно получить хорошее кадровое образование. 52% придерживаются мнения, что работнику кадровой службы необходимо знание иностранных языков.
- Сегодняшние руководители кадровых служб пришли из разных сфер деятельности: государственные и муниципальные администрации (22%), органы внутренних дел (18%), советские отделы кадров (18%), предпринимательские структуры (7%)' (чаще всего со среднего уровня организационной иерархии).
- На свою первую должность в службе кадров назначены руководителем организации - 91%, самосто-
ятельно нашли работу - 4%, выступили инициатором создания этой позиции в компании - 1%.
- Подавляющее большинство (более 80%) руководителей служб кадров считают, что их сегодняшних полномочий им вполне достаточно для выполнения стоящих задач.
Для успешной профессиональной деятельности им необходимьгследующие деловые и личностные качества: компетентность; оперативность; коммуникабельность; уравновешенность; внимательность; аккуратность; доброжелательность; умение планировать деятельность; человеколюбие; обучаемость; самостоятельность.
- Не состоят в профессиональных обществах.
- Будучи руководителями кадровой службы, за последние три года неоднократно бывали на курсах, участвовали в семинарах и тренингах. Имеют профессиональные награды (чаще всего грамоты) - 30%, небольшой опыт преподавательской деятельности - 23%, публикации в научных изданиях - 18%.
- Кадровики регулярно читают профессиональную литературу: «Справочник кадровика», «Нормативные акты для кадровика», «Справочник по управлению персоналом». При возникновении конкретных проблем прибегают к помощи изданий: «Управление персоналом», «Экономика и учет труда», «Трудовые отношения».
- Рабочее место оборудовано компьютером. Из специализированных кадровых программ чаще всего используются: «1С: Кадры» («1С»), реже «ОАЗИС» (ГИВЦ Москвы), периодически Интернет.
Как показали наши исследования, квалификация рядовых работников кадровых служб недостаточно высока. Ни характер образования, ни предыдущий опыт работы,
а зачастую и личностные качества не помогают им выполнять свои функции. Отсутствуют знания в области теории и практики кадрового менеджмента, научной организации труда, социологии и психологии, педагогики, трудового законодательства и делопроизводства.
Такое положение было оправдано еще в первые 5-7 лет рыночных реформ, так как не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов кадрового профиля, не было соответствующей литературы, опыта работы. Однако сегодня многие ограничения сняты.
Планирование персонала признают своей функциональной обязанностью все 100% кадровых служб, в действительности этим занимаются не более 70%. Проведение кадрового аудита на предприятии считают своей обязанностью и реально выполняют ее 72%.
По поводу функции набора и отбора персонала в организацию ситуация следующая: набор персонала как функцию кадрового менеджмента признают частью своей непосредственной деятельности и реализуют чуть больше половины кадровиков. При этом сотрудничают с кадровыми агентствами - 86%, со службами занятости - 63%, с учебными заведениями - 62%, со средствами массовой информации - 41% кадровых служб. Отбор персонала осуществляется кадровыми службами только в 63% случаев. Подбором персонала (правда, без осознания семантических различий в понятиях «отбор» и «подбор») занимаются 63% кадровиков.
На формирование системы мотивации и стимулирования персонала влияет только одна треть кадровых служб (чуть более 30%).
Разработкой и сопровождением программ адаптации персонала считают необходимым заниматься 56% кадровиков, а реально занимаются только 42%.
Такой важной функцией кадрового менеджмента, как обучение персонала (как внутренними, так и внешними силами) своих организаций, считают необходимым заниматься 56%, а занимаются 62%.
В оценке деятельности персонала предприятий кадровые службы принимают участие в 62% случаев (явно доминирует аттестация как метод оценки).
В поле зрения кадровых служб находится управление карьерным продвижением сотрудников. Планируют карьеру сотрудников 60% HR-менеджеров. Работу с кадровым резервом считают необходимым элементом своей работы 100%, реально выполняет 71%. Принимают участие в планировании бюджета на развитие персонала 56% кадровиков.
Занимаются обеспечением безопасности и гигиены труда 58% кадровых служб.
Регулируют внутренние отношения в организации (в частности, предотвращают конфликты) 86%.
Влияют на формирование корпоративной культуры 41%.
По-прежнему приоритетной функцией кадровых служб остается кадровый учет. Ведут штатное расписание 86%, поддерживают кадровый документооборот 97%, ведут базы данных на сотрудников 92%, контролируют дисциплину 62% кадровых служб.
Систематизируя функции кадровиков в процентном соотношении, получаем следующий результат:
- кадровый учет - реализуют практически 100% кадровых служб;
- планирование персонала - 2/3 обследованных кадровых служб;
- управление карьерным продвижением персонала - 1/2;
- набор персонала - 1/2;
- отбор персонала - 1/2;
- подбор персонала - 1/2;
- оценка персонала - 1/2;
- безопасность и гигиена труда - 1/2;
- адаптация - 1/2;
- обучение-1/2;
- формирование корпоративной культуры - 1/3;
- системы мотивации и стимулирования - 1/3. Подводя итог вышесказанному, отметим, что, на наш
взгляд, функционально-правовой и социальный статус кадровых служб в современных российских организациях неоправданно низок. Нынешние отделы кадров выполняют преимущественно вспомогательные функции технического и информационно-учетного характера, что не способствует повышению качества управления персоналом.
Переход кадровых служб от организационно-технической работы к аналитико-прогностической деятельности стал насущной потребностью современных организаций. Большую помощь в этом может оказать внедрение автоматизированных систем хранения и обработки информации.
Многие факторы мешают сегодня эффективной работе кадровых служб. Среди них: отсутствие методических разработок по реализации функций кадрового менеджмента; отсутствие высококвалифицированных специалистов-кадровиков; отсутствие внимания к кадровым службам высшего руководства организации; отсутствие согласованности в работе субъектов кадровой деятельности; отсутствие тесной постоянной связи с внешними консультантами, обладающими высоким профессиональным уровнем, и др.
Кадровую работу, как и любую другую работу в организации, необходимо периодически оценивать. Оценка
кадровой работы - это процесс, направленный на определение эффективности кадрового менеджмента, позволяющий объективно посмотреть на его\ состояние, определить основные проблемы и пути их решения. Основное предназначение оценки - дать заключение относительно соответствия кадровой работы организационным целям и задачам.
К процессу оценки следует привлечь все заинтересованные стороны: как субъектов, так и объектов кадровой работы, а также независимых экспертов со стороны.
На практике оценка управления персоналом предприятия обычно проводится на основе экономического подхода: затраты - результаты. Это не лучший подход. Полученные результаты в кадровой работе не всегда могут быть оценены в количественных показателях (например, развитие персонала). Между вложением средств в реализацию функций управления персоналом и периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств, существует значительный промежуток времени.
К объективным показателям и критериям оценки работы кадровой службы следует отнести: обеспеченность организации необходимым для эффективной работы количеством и качеством персонала; производительность труда персонала организации; текучесть кадров на предприятии; дисциплину труда; безопасность труда, скорость и качество решения проблем службой кадров.
К субъективным показателям оценки качества работы относят: удовлетворенность работников службой в организации; удовлетворенность руководителя и его команды, линейных менеджеров работой службы кадров.
Кадровые службы российских организаций как можно скорее должны превратиться в ключевые подразделения, участвующие в управлении функционированием и развитием организаций.