Численность группы

Воздействует ли численность группы на ее общее поведение? Ответ на этот вопрос определенно положительный, но эффект тако­го воздействия зависит от того, на какие показатели вы обращаете внимание. Например, эксперименты показывают, что малые группы

быстрее справляются с заданиями, чем большие. Однако если груп­па занята решением сложных проблем, большие группы всегда по­лучают более высокие оценки, чем мг^лые. Переводить эти результа­ты в конкретные показатели численности групп несколько риско­ванно, однако можно с высокой долей определенности утверждать, что большие группы — с дюжиной или большим числом членов — хорошо работают в тех случаях, когда решение задачи требует боль­шой работы по сбору и анализу информации разного типа и полу­чаемой из различных источников. С другой стороны, маленькие группы более производительны, когда для решения задачи не требу­ется больших объемов информационных ресурсов. Таким образом, большинство исследователей сходятся во мнении, что оптимальный состав группы — пять-семь человек. Хотя специфика задачи и орга­низационный контекст ее выполнения могут существенно изменять этот показатель.

Одна из важнейших проблем, связанная с численностью груп­пы, определяется понятием «общественное безразличие», которым обозначается тенденция членов группы прикладывать меньше уси­лий для достижения целей при коллективной работе, чем при инди­видуальной. Это понятие противоречит распространенной логике, согласно которой продуктивность группы в целом должна, по край­ней мере, быть равной сумме результатов работы каждого члена группы.

Общий стереотип, касающийся групп, предполагает, что чувст­во духа команды стимулирует усилия личности и повышает общую продуктивность группы. В 1927 г. немецкий психолог Рингельманн сравнил результаты индивидуального и группового выполнения за­дания по перетягиванию каната. Он ожидал, что усилия группы бу­дут равны сумме усилий отдельных людей, из которых эта группа состоит. Таким образом, трое, тянущие вместе, должны перетянуть веревку в три раза быстрее, чем один человек, а восемь человек — соответственно, в восемь раз быстрее. Результаты Рингельманна, однако, не оправдали его ожиданий. Группа из трех человек спра­вилась с заданием лишь в два с половиной раза быстрее, чем один человек, а группа из восьми человек — примерно в четыре раза бы­стрее.

Противоречия результатов исследования Рингельманна, возник­шие при дальнейших аналогичных экспериментах, помогли ему сде­лать свои открытия. Оказалось, что при увеличении количества уча­стников экспериментов происходит постепенное снижение их ин­дивидуальных вкладов в общую работу. Перестав ощущать свою индивидуальную ответственность за конечный итог, человек начинает надеяться на других членов группы: «Что недоделал я, воспол­нят другие».

Что вызывает проблему общественного безразличия! Возможно, убеждение, что все остальные члены группы не вносят свою лепту в достижение результатов. Когда вы видите, что окружающие, как вам кажется, глупы и ленивы, вы можете попробовать как бы «восстано­вить справедливость» путем уменьшения собственных усилий. Дру­гое объяснение — рассеивание ответственности. Поскольку нельзя приписывать результаты работы группы отдельному ее члену, связь между вкладом в работу одного человека и результатами работы всей группы становится неопределенной, нечетко проявляющейся. В таких ситуациях индивиды могут поддаться соблазну стать «воль­ными стрелками», делать «свое дело», не обращая внимания на уси­лия группы. Это неизбежно приведет к снижению эффективности работы, поскольку индивиды думают, что их вклад все равно никто не оценит.

Все это сильно влияет на работу группы. Когда менеджеры ис­пользуют коллективную работу с целью повысить моральное со­стояние сотрудников и способствовать командной работе, они так­же должны подумать о способах определения и оценки индивиду­ального вклада в работу. Если это не учитывается, менеджер должен оценить возможность снижения эффективности работы и искать альтернативные пути повышения мотивации сотрудников.

Однако исследования «общественного безразличия» должны восприниматься критически. Дело в том, что они проводились на основе западных культур с присущим им индивидуализмом в пове­дении, в которых доминирование личного интереса рассматривается не только как нормальное, но и предпочтительное, «естественное» поведение человека в социуме. В других культурах, в частности, в российской, японской или китайской, индивидуализм в организа­ционных отношениях не только не поощряется, но и осуждается членами группы.

Дальнейшие исследования группы средней численности приве­ли к следующим двум дополнительным выводам:

1) предпочтительнее создавать группы с нечетным количеством членов в случаях, когда решения принимаются путем учета персо­нального мнения каждого члена группы или голосованием, так как снижается вероятность возникновения «патовой» ситуации равенст­ва голосов «за» и «против»;

2) группы из пяти-семи членов лучше всего справляются с зада­ниями разной степени сложности. В больших группах целесообраз­но создать подгруппы такой численности с определенным индивидуальным (желательно целостным) заданием. Такие группы доста­точно велики, чтобы в них произошло ролевое распределение и сформировалась специфическая система ценностей, но в то же вре­мя они сохраняют преимущества малых групп со свойственной им динамичностью в принятии решений, отсутствием формализован­ности и бюрократизма.