Адаптация персонала - Часть 3

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Исследование воздействия кадрового консультирования в процессе адаптации персонала предприятия

Предприятие ООО «Т.Б.М. - Урал» является магнитогорским филиалом межрегиональной компании «Т.Б.М.». Предприятие занимается поставками комплектующих для производства ПВХ-конструкций, дверей, алюминиевых окон. Компания была создана в 1993 году и в течение 15 лет интенсивно развивается.
Торговая программа компании "Т.Б.М." насчитывает около 20 000 артикулов комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели.
Клиенты компании "Т.Б.М." всегда обеспечены товаром массового спроса, расположенным на собственных складах филиальной сети "Т.Б.М.". Существует возможность оперативной поставки и изготовления определенных видов продукции под заказ.
Для удобства клиентов компания "Т.Б.М." осуществляет бесплатную доставку товара на основании Положения о доставке и в соответствии с графиком доставки.
Лучшие специалисты компании всегда готовы оказать помощь в решении производственных вопросов, а также предоставить необходимую техническую консультацию.
Менеджеры выездной службы в начале сотрудничества проводят шеф-монтаж фурнитуры и комплектующих, а также обучение сотрудников компании-клиента на производстве.
Клиентам компании "Т.Б.М." предоставляется бесплатная программа подбора комплектующих, монтажных элементов и подготовки заявок "Навигатор Т.Б.М.". Программа включает в себя прайс-лист с индивидуальными ценами, чертежи и изображения товаров, содержит полную информацию о торговой программе "Т.Б.М.".
Компания "Т.Б.М." гарантирует подготовку и предоставление счета клиентам в течение 2 часов после получения заявки. Одним из главных преимуществ сервиса "Т.Б.М." является быстрое обслуживание клиентов на складе: время сборки одной позиции (артикула) в счете занимает до 2 минут. После сборки товар передается клиентам в удобной упаковке, обеспечивающей его сохранность во время транспортировки.
Для удобства клиентов, имеющих доступ к Интернету, через Интернет-портал компании "Т.Б.М." организована электронная торговля, которая позволяет существенно сократить время обслуживания наших клиентов, и предоставляет им существенно большее количество сервисных возможностей.
Компания "Т.Б.М." применяет гибкую ценовую политику и индивидуальный подход к каждому из своих клиентов.
Клиенты "Т.Б.М." обеспечиваются справочной и технической литературой, получают каталоги продукции по направлениям в печатном виде, а также всегда могут использовать электронные версии каталогов на сайте. Для работы с конечными потребителями клиентам "Т.Б.М." предоставляются рекламные материалы.
Высокопрофессиональные сотрудники компании "Т.Б.М." проводят обучение сотрудников компаний-клиентов на производстве и в офисе клиента. Совместно с техническими консультантами производителей специалисты компании "Т.Б.М." проводят для клиентов семинары по актуальным тематикам в учебных центрах и офисах "Т.Б.М.", а на сайте доступны статьи и учебные фильмы.
Работа предприятия - это качественная работа. Качество - основа существования предприятия, каждый работник отвечает за качество выполненной им работы, операции или решения.
Цель предприятия определяется как продажа конкурентоспособной продукции и удовлетворение потребностей клиентов.
Эффективность работы предприятия видится в том, чтобы полностью использовать ресурсы, не делать лишних затрат и заниматься только тем, что умеют делать и делают лучше других.
Структура – холдинговая с географической дивизионализацией (см. табл. 2).
Таблица 2.
Структура компании «Т.Б.М.»
штаб-квартира Компании - центр стратегического управления и стандартизации деятельности
дивизионы - автономные центры управления продажами и региональной логистикой
филиалы дивизионов - центры продаж
функциональные подразделения штаб-квартиры Компании - центры стандартизации и предоставления общих для всех дивизионов услуг по специфическим видам деятельности

На предприятии действует корпоративный кодекс, который содержит следующие положения:
• личная и профессиональная честность (личная - поддержание высоких нравственных норм и хорошей репутации; профессиональные - соблюдение конституции, правил);
• при любых условиях действовать таким образом, чтобы не нарушать интересов всех участвующих сторон и организации, в которой он работает, а также общественных интересов;
• служить примером высоких стандартов в честности, правдивости и неукоснительности при исполнении обязанностей;
• избегая грубых выпадов и неоправданных сравнений, уважая идеи и высказывания, почерпнутые у других;
• не должен принимать гонорары, комиссионные, подарки, вознаграждения от кого-либо;
• соблюдать нравственные принципы и положения всеобщей декларации прав человека;
• относиться к каждому с должным вниманием, уважать его человеческое достоинство и признавать право на собственное суждение;
• ценить время, а потому активно действовать;
• каждый разделяет ответственность за общий результат;
• открытость;
• ответственность перед окружающим миром;
• активность трудящихся, эффективность принимаемых решений.
Конечно, главное богатство «Т.Б.М. - Урал» это персонал, профессионалы очень высокого уровня. На предприятии трудятся специалисты с высшим образованием. Отбор идет очень серьезный. Каждый работник, прежде чем получить допуск к работе с оборудованием, проходит специальную подготовку.
В июле 2007 года на ООО «Т.Б.М. - Урал» было проведено комплексное исследование, ставящее одной из своих целей изучение качества трудовой жизни работников, а также характер и особенности их взаимодействия с новыми сотрудниками предприятия.
Он проводилось среди руководителей среднего уровня управления, а также среди работников отделов, которые имеют стаж на предприятии не более полугода. В общей сложности было опрошено 65 человек.
Усвоение правил и норм поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос "Устраивают ли Вас отношения с начальником?", утвердительно ответило 72% опрошенных (см. рис. 1).

Рис. 1. Отношения с руководящим звеном

Что же не устраивает работников в начальстве? Приоритеты на такой вопрос распределились следующим образом: "не учитывает интересы подчиненных" - 19,3 %; "нет взаимного понимания" - 14,4 %; "нет доверия к подчиненным" - 10,5 %; "не умеет слушать" - 10 %; "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 7 %; "недостаточный уровень квалификации" - 6,5 %.
Чего же ожидают новые работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом: "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 37,1 %; "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 29,3 %; "умеренно контролировать" - 23,9 %; "предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 19,85 %; "обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 13,4 %; "не вмешиваться в мою работу" - 8,9 %; "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 6,5 %.
Организационное окружение новички оценивают как "хорошее" - 18,6 % опрошенных; "нормальное" - 57 %; "удовлетворительное" - 16,7 %; "тяжелое" - 6,9 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать (см. рис. 2).

Рис. 2. Оценка организационного окружения

Патриотизм персонала к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.
Исследования показали, что высшие цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 88 % новых работников предприятия, 12 % такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к низшему уровню управления: высшие цели и цели подразделений доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6 % низового звена управления, до 61,3 % среднего звена управления и до 100 % высшего звена. На вопрос "Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?" получены следующие ответы: "она очень важна" - 25,2 %, "она необходима" - 52,4 %, "трудно сказать" - 30,6 %.
Другим важным фактором привязанности и патриотизма персонала является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда. На вопрос "Нравится ли Вам работа?" 90,7 % опрощенных ответили "да", а 2,3 %- ответили "нет", остальные - затруднились с ответом.
А на вопрос "Помогло ли Вам обучение и стажировка при выходе на работу?", 75 % опрошенных ответили "да", а 25 % - "нет". Следовательно, возникает проблема повышения роли адаптационного процесса при введении работника в коллектив предприятия.

2.2. Анализ адаптационного процесса кадрового консультирования, его целей и этапов

Ежемесячно анкету претендента заполняют более 70 человек, из них 50 человек приглашаются на собеседование и 10-12 приглашаются на стажировку. Как и в любую торговую организацию, в ООО «Т.Б.М. - Урал» в поисках работы обращаются как люди, имеющие опыт работы в торговле, так и те, кто никогда не работал в этой сфере и даже не имел вообще опыта работы.
Учитывая количество претендентов на должности линейного персонала не имеющих опыта в торговой сфере, можно сказать, что заключая трудовой договор, и работник и работодатель часто имеют большой процент ассиметричности информации о знаниях, умениях и готовности работать, несовпадения ожиданий двух сторон. Будущий сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем работы, а работодатель - возможности и потребности сотрудника. Эти проблемы помогает решить программа адаптации, в основе которой лежат обучающие программы и система наставничества.
Знакомство с ООО «Т.Б.М. - Урал», и в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого соискателя начинается с офиса службы персонала. В службу входит менеджер по персоналу, сотрудник по найму, преподаватель-инструктор, преподаватель-товаровед. Специалисты службы найма - это профессиональные психологи. Их задача: поддержать новичка в первый период знакомства с компанией. Например, в обязанности сотрудников отдела по найму входит не только подбор персонала, но и ведение стажера - это период от 15 до 30 дней, до момента заключения трудового договора.
В период стажировки будущий сотрудник получает минимальную оплату, предусмотренную российским законодательством. Это небольшие деньги, но сегодня само обучение стоит дорого, и стажеры знают об этом и понимают, что в них вкладывают деньги. Зарплата сотрудника, окончившего стажировку, составляет не менее 5.000 рублей.
Претендент, прошедший профессиональный отбор-собеседование получает статус "стажера" и приглашается на 2-х дневное обучение. Обучающая программа для будущих продавцов и кассиров состоит из нескольких блоков. Первый - это конечно знакомство с компанией «Т.Б.М. - Урал», формирование желания причастности к большой семье. Второй блок, посвящен нормам и правилам работы в организации. Третий блок - характеристики некоторых групп товаров, четвертый - основные правила выкладки завершают первый день обучения. Программу ведут профессиональный товаровед и тренер-психолог. Обучающие программы успешно реализуются благодаря учебному центру «Т.Б.М.», в котором ежемесячно проходят обучение и повышают квалификацию до 20 человек. В учебный центр входят: торговый класс, класс информационных технологий для обучения среднего и высшего управленческого звена и учебный, реально работающий магазин с малой проходимостью, где каждый сотрудник заканчивает период стажировки.
Занятия в учебном центре проходят в активном режиме. Пространство организованно таким образом, что создает возможность свободного обсуждения, демонстрации видеоматериалов, на торговых стеллажах представлены товары различных групп. Стажеры учатся правильному обращению с продукцией, получают первый опыт работы с планограммами и имеют возможность оценить свою скорость работы.
Второй день обучения проводит инструктор по работе на ККМ и тренер. Стажеры осваивают правила кассовой дисциплины и технику работы на ККМ. Важно не только научиться работать точно и быстро, но и правильно общаться с клиентами.
После прохождения курса занятий, каждый стажер получает направление на работу в какой-либо филиал, где дальнейшее формирование профессиональных умений проходит под руководством наставника. В течение стажировки новичок продолжает пополнять свои профессиональные знания самостоятельно: после цикла обучения каждый стажер получает задание описать характеристики различных групп товаров представленных в магазине.
Стандартный период стажировки рассчитан на 10 рабочих дней. Лист стажировки делится на две части: 7 дней работа под руководством наставника, 2 дня самостоятельная работа в учебном магазине. В листе стажировки наставник оценивает профессиональные и деловые качества будущего сотрудника. Оценка выставляется за каждый день, и по окончании стажировки пишется заключение, которое может содержать рекомендации по дополнительному обучению.
По такой схеме, когда процесс обучения предшествует стажировке, готовятся коллективы для новых открывающихся филиалов. В случае срочных вакансий, новичок сначала знакомиться с работой в фирме, а затем проходит обучение. Самые лучшие результаты дает одновременная подготовка персонала всего филиала.
Столкнувшись с первыми опытом организации работы персонала при запуске новых филиалов, был получен интересный опыт. Дело в том, что в первые 2 месяца, весь персонал филиала от оператора склада до товароведа и управляющего находится в рамках периода адаптации. И этим сотрудникам нужна была реальная поддержка. Так была создана передвижная консультационная группа, куда вошли психолог, товаровед, логистик.
Между запусками филиалов инструкторы-консультанты выезжают на другие филиалы и вместе с наставниками обучают стажеров, помогают, корректируют работу новых сотрудников. Кроме этого они активно участвуют в организации обучающих занятий, аттестациях и разработке учебных методических материалов: инструкций, альбомов, методических пособий для сотрудников филиала.
Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:
 возможность получения нового профессионального опыта,
 возможность проявить себя по-новому,
 возможность расти вместе с компанией.
Как видим, на ООО «Т.Б.М. - Урал» ведется существенная работа по облегчению процесса адаптации персонала в организации. Стажировки и дополнительное внутрифирменное обучение персонала позволяют повысить эффективность процесса адаптации, однако методами кадрового консультирования в процессе адаптации на предприятии не пользуются.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадрового консультирования в процессе адаптации персонала на предприятии

По результатам проведенного опроса была разработана программа по повышению эффективности адаптационного процесса на «Т.Б.М. - Урал», в том числе путем усиления роли кадрового консультирования в данном процессе.
Данная программа рассчитана на четырехдневный процесс тренинг-адаптации с элементами кадрового консультирования новоприбывших в филиал ООО «Т.Б.М. -Урал».
ДЕНЬ 1. «МОЯ КОМПАНИЯ»
1. Знакомство.
2. Игра в мяч (выход на нестандартные решения).
3.  Работа консультанта с группой по выяснению существующего положения компании и определению ее перспектив по следующей схеме (табл. 3) (каждый сотрудник заполняет самостоятельно).
Таблица 3
Компания «Т.Б.М.-Урал»
1. Ситуация в компании и занимаемое положение на рынке. Клиенты и конкуренты компании 2. Методы достижения желаемых целей 3. Желаемое положение компании
- - -
- - -
- - -

4. Просьба к каждому сотруднику поочередно рассказать другим первую позицию в таблице, сделать презентацию своей компании (видеосъемка без обсуждения).
5. Совместное обсуждение первой позиции, дополнение индивидуальных таблиц.
6. Игра с конструктором (выход на взаимосвязь множества факторов при определении целей компании).
7. Работа по заполнению третьей позиции в таблице индивидуально.
8.  Обсуждение возможного содержания второго столбца таблицы.
9. Оформление отчетов по первому дню тренинга.
10. Домашнее задание: отработать презентацию своей компании (текст).
(Консультант фиксирует поведение участников в играх с мячом и с конструктором для определение лидеров среди участников. Консультант фиксирует в процессе видеосъемки основные затруднения, возникшие у сотрудников, для работы во второй день.)
В Приложении 1 приводится план выполнения заданий.
ДЕНЬ 2. «Я В КОМПАНИИ»
1. Беседа о том, как каждый сотрудник воспринимает себя в компании.
2. Объяснение участникам четырех основных типов личности.
3. Индивидуальное составление макета таблицы «Я - Менеджер» (табл. 5).
Таблица 5

Я — Менеджер
1. Мои основные положительные качества 2. Мои недостатки 3. Как достичь идеала? 4. Портрет идеального менеджера

4. Просмотр видеозаписи первого дня (рассказ о компании) и коллективное обсуждение.
5. Корректировка индивидуальных таблиц, исходя из сопоставления самооценки и результатов обсуждения видеозаписи.
6. «Игра в веревку» (выход на определенные роли в коллективе)
7. Индивидуальное заполнение первого и второго столбцов таблицы.
8. Совместное заполнение четвертого столбца.
9. Обсуждение способов достижения идеала менеджера.
10. Упражнения по тайм-менеджменту.
11. Домашнее задание: за неделю потренироваться в применении полученных знаний на практике.
(Консультант фиксирует, как проводилось тестирование персонала. Тренер фиксирует, насколько имеющиеся качества сотрудников соответствуют выполняемым функциям. Консультант собирает копии таблиц с заполненными двумя позициями и листы с индивидуальными затруднениями и подшивает их к отчету по первому дню тренинга).
План выполнения заданий приведен в Приложении 2.
ДЕНЬ 3. «ТЕЛЕФОННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ТОВАРА»
1. Приобретение дополнительных навыков вхождения в контакт с клиентом в процессе телефонных переговоров.
2. Определение цели телефонных переговоров.
3. Анализ телефонных переговоров.
4. Объяснение, как использовать приемы невербального общения в телемаркетинге.
5. Содержание телефонных переговоров.
6. Усвоение слов, положительно действующих на клиентов.
7. Проверка знания ассортимента.
8. Подведение итогов третьего дня. Просмотр видеозаписей.
План выполнения заданий приведен в Приложении 3.
ДЕНЬ 4. «РАБОТА С КЛИЕНТАМИ»
1. Приемы вхождения в контакт с клиентом в офисе. Что хочет получить клиент, кроме информации о продукте?
2. Игра «самолет-самокат» (выход на «подстройку»).
3. Типы клиентов.
4. Природа возражений.
5. Работа с возражениями.
6. Просмотр видеозаписей.
7. Составление сотрудниками памяток «на рабочий стол».
8. Подведение итогов.
План выполнения заданий приведен в Приложении 4.

 

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!