Адаптация персонала - Часть 2

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ

1.1. Сущность и цели адаптационного процесса

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды .
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы .
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции .
Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
 Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.
 Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращение уровня текучести кадров:
 Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок.
 Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы .
Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:
 Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
 Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
 Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
 Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
 Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
 Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока .
Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:
 Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
 Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
 Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
 Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
 Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю .
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
Выделяют следующие виды адаптации :
Профессиональная:
 основные профессии;
 переквалификация;
 профмобильность;
Психофизиологическая:
 санитарно-гигиенические условия;
 режим работы;
 комфорт,
 удобство рабочего места;
 содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);
Социально-психологическая:
 вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства .
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, в зарубежных компаниях, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. таблицу 1):
Таблица 1
Распределение обязанностей между менеджером по персоналу и руководителем адаптанта
Функции и мероприятия
по ориентации Обязанности
Непосредственного руководителя Менеджера по персоналу
Составление программы
ориентации Выполняет Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Ассистирует
Выполняет
Объяснение задач и требований к работе Выполняет Ассистирует
Введение работника в рабочую группу Выполняет Ассистирует
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников Выполняет Ассистирует

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием) .
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
 цели, приоритеты, проблемы;
 традиции, нормы, стандарты;
 продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
 разнообразие видов деятельности;
 организация, структура, связи компании;
 информация о руководителях.
2. Политика организации:
 принципы кадровой политики;
 принципы подбора персонала;
 направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
 содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
 правила пользования телефоном внутри предприятия;
 правила использования различных режимов рабочего времени;
 правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
 нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
 оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
 страхование, учет стажа работы;
 пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
 поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
 возможности обучения на работе;
 наличие столовой, буфетов;
 другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
 места оказания первой медицинской помощи;
 меры предосторожности;
 предупреждение о возможных опасностях на производстве;
 правила противопожарной безопасности;
 правила поведения при несчастных случаях и порядок  оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
 сроки и условия найма;
 назначения, перемещения, продвижения;
 испытательный срок;
 руководство работой;
 информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
 права и обязанности работника;
 права непосредственного руководителя;
 организации рабочих;
 постановления профсоюзов и политика компании;
 руководство и оценка исполнения работы;
 дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
 коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
 организация питания;
 наличие служебных входов;
 условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
 стоимость рабочей силы;
 стоимость оборудования;
 ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
 цели и приоритеты, организация и структура;
 направления деятельности;
 взаимоотношения с другими подразделениями;
 взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
 детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
 разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
 нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
 длительность рабочего дня и расписание;
 дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
 виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
 отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
 правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
 поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
 информирование о несчастных случаях и опасности;
 гигиенические стандарты;
 охрана и проблемы, связанные с воровством;
 отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
 правила поведения на рабочем месте;
 вынос вещей из подразделения;
 контроль за нарушениями;
 перерывы (перекуры, обед);
 телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
 использование оборудования;
 контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения .
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами .
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

1.2. Роль кадрового консультирования в процессе адаптации

Задачами консультанта, оказывающего поддержку новому специалисту, становятся:
 снятие состояния тревоги и замена его установкой на ориентировочное поведение;
 переформирование отношения: замена установки на преодоление трудностей установкой на применение имеющегося жизненного и профессионального опыта для решения субъективно новых задач;
 формирование чувства социальной защищенности и поддержки;
 создание климата социальной поддержки нового сотрудника;
 помощь в выборе эффективных форм поведения, нахождении своего индивидуального стиля деятельности;
 ревизия резервных возможностей организма, физических ресурсов, которые, временно подключившись, помогли бы справиться со сложностями адаптации и увеличением нагрузки на организм .
Помимо психофизиологических изменений происходит приспособление к новой социальной среде, включение в систему межличностных связей и отношений, освоение новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификация себя с какой-либо формальной или неформальной группой. Задачами консультанта могут, в частности, быть:
 ознакомление нового сотрудника с нормами организации;
 предупреждение его о возможных последствиях их нарушения;
 знакомство с типичными случаями нарушения норм новичками в данной организации и способах предотвращения подобных ситуаций;
 помощь в приведении к соответствию позиции нового сотрудника и интересов группы .
В процессе адаптации происходит также приспособление уже имеющегося профессионального опыта и стиля профессиональной деятельности к требованиям нового рабочего места, освоение сотрудником новых для него профессиональных функций и обязанностей, доработка требуемых навыков и умений, включение в профессиональное сотрудничество и партнерство, постепенное развитие конкурентоспособности.
Основным фактором успешности в данном случае является соответствие реальной и требуемой компетентности работника. Как отмечает Т.О.Шведова, преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь имеющийся у него профессиональный опыт . Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к профессиональной (полной или частичной) непригодности специалиста к данному рабочему месту. Задача консультанта заключается, прежде всего, в определении того, действительно ли имеет место расхождение реальной и требуемой компетентности и насколько оно велико.
Кадровое консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах .
Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консультирования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесса развития, поскольку уточняет задачу понимания, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей.
Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником всех факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации, что позволяет сфокусировать внимание на необходимых навыках для достижения этого. Аналогичным образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обдумывание способов достижения желаемых результатов .
Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от действия и принять неэмоциональную и независимую точку зрения - отсюда использование нами таких понятий, как "деликатная постановка вопросов" и "без критики". Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но манера ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напоминая себе о деликатности задачи.
Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение.
Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность .
Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.
Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов организации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить "да" своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляется с помощью трехмерной модели:
Формально - неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием. Тем не менее, степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.
Индивидуально - в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе "один на один". Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок "включился" в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами .
Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.
Хотелось бы отметить, что при современном толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для конкретных задач управления, мы не можем делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Менеджеру следует быть весьма осведомленными относительно "ситуационных характеристик", связанных как с процессом менеджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных - состояния дороги, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т.д.
Консультирование также имеет много переменных и требует внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем, чтобы сделать "поездку" успешной как для "новичка", так и для консультирующего.
Консультирование может проходить в форме тренинга. Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
 планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
 процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
 ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности .
Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:
 планомерная отработка навыков;
 инструктирование, демонстрация, практическая работа;
 мотивация к улучшению (производительности и качества труда);
 стремление к повышению эффективности работы.
Основные качества хороших тренеров (обучающих):
 заинтересованы в своих людях и роли "тренера";
 ищут потенциальные возможности для развития персонала;
 владеют педагогическими навыками;
 имеют большое терпение и такт;
 особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
 хорошо вникают в психологию управления;
 прекрасно владеют вербальными и невербальными коммуникациями .
Консультирование также может проходить в форме наставничества. За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.
Характерные черты наставника включают в себя:
 сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;
 способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
 личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
 знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе .
Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера - основная деятельность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.
Возможны ситуации, когда новый специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность. Проблемами, с которыми в этом случае специалист может обратиться к психологу-консультанту, могут быть:
 неадекватная оценка своей компетентности (завышенная или заниженная);
 несоответствие реальной и требуемой компетентности.
В первом случае консультант направляет усилия на то, чтобы максимально приблизить оценку специалиста к реальности. Для этого используются приемы коррекции самооценки: обучение умению сравнивать себя лишь с самим собой, помощь в выработке надежных критериев самооценки, совместный с клиентом анализ содержания и задач деятельности и сопоставление ее требований с возможностями клиента .
Во втором случае может быть поставлен вопрос о кадровом перемещении на другую должность. Если это в данный момент нереально, то совместно с клиентом прорабатывается план служебного продвижения, карьеры в организации, анализируются возможности использования избытка профессионального потенциала клиента в интересах организации и его самого.
Для того чтобы адаптация новых сотрудников в организации проходила быстро, эффективно и приводила к оперативному включению новичка в жизнедеятельность организации, некоторые организаций разрабатывают и реализуют специальную программу по адаптации сотрудника в организации. Такая программа может включать:
 вручение новому сотруднику специальной памятки,
 брошюры;
 вручение информационного издания, где содержатся самые необходимые сведения об организации;
 показ видеофильма об организации;
 встречу группы новых сотрудников с одним из ведущих руководителей организации;
 многообразные способы предоставления новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы.
Новый сотрудник, как правило, испытывает потребность в сведениях, отражающих следующие моменты:
 режим труда и отдыха в данном подразделении и организации в целом;
 правила внутреннего распорядка;
 места расположения столовых, буфетов, туалетов, курительных комнат, библиотеки, порядок их работы;
 история создания и развития организации, ее сегодняшнее состояние, выпускаемая продукция и оказываемые услуги;
 периодичность оплаты труда, дни, время и место выдачи зарплаты;
 работа в праздничные и выходные дни и ее оплата;
 правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;
 процедура подачи жалоб, предложений в адрес администрации;
 структура управления организацией и подразделением;
 имена, отчества, фамилии, контактные телефоны руководителей и ответственных лиц основных служб организации .
Соответственно, в задачи консультанта может входить предоставление новому сотруднику подобной информации.

Страниц: 1 2 3 4
Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Архив сайта
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

+7(908)07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!