Внутренняя и внешняя среда организации

8 Мар 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Содержание

Введение 3

1. Внешняя среда организации 4

2. Внутренняя среда организации 8

3. Взаимосвязанность внутренней и внешней сред организации 19

Заключение 23

Список литературы 24

Введение

Организации стары, как мир. Еще в глубокой древности у человечества возникала необходимость в создании масштабных сооружений, решении сложных задач, что требовало привлечения большого числа исполнителей. Для координации их деятельности создавались крупные организации, которым было необходимо управление.

Для удовлетворения многообразных потребностей общества создавались различные организации. Одна из первых организаций, созданных человеком, - государство. Оно было и остается в настоящее время самой могущественной организацией. Естественно, что именно потребности государства оказывали существенное влияние на развитие управления.

Для современной экономики характерно функционирование большого числа крупнейших организаций, оказывающих мощное воздействие на жизнь общества. Среди коммерческих это транснациональные корпорации, которые по своим основным характеристикам (обороту, ресурсам, инвестициям в проведение научных исследований и т.д.) сопоставимы с целыми государствами. Среди некоммерческих, т.е. не ориентированных на достижение прибыли, наиболее мощной организацией было и остается государство. Значительным потенциалом и влиянием обладают также церковь, профсоюзы, фонды, международные организации.

Совершенствование управления организацией, в частности, повышение уровня управляемости внутренней средой организации, становится решающим фактором общественного прогресса.

Качественные преобразования внутри самих организациях (их структуре, масштабах, технологии), а также изменение их взаимосвязей с внешней средой обусловили острую потребность в формировании концепции управления внутренней и внешней средой организации.

1. Внешняя среда организации

Внешняя среда характеризуется совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента.

Во внешней среде представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр.

В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов первого круга:

• сложность рынка. Определяет ли рынок способ, темпы и технологию выполнения работ внутри самой компании? Насколько очевидно то, что надо делать? Можно ли достаточно легко понизить сложность ответных действий с целью преодоления этой сложности? [11, c. 203]

• степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

• определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

• соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

• характер отношений с другими организациями, Определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т. д.

Важным фактором внешней среды первого ряда является конкуренция, которая в современных условиях приобретает новые черты благодаря использованию информационных технологий. Вот один из примеров, характеризующих приемы и способы завоевания рынка туристическими фирмами, широко использующими сеть Интернет для расширения услуг своим клиентам. Активно конкурируя с авиаперевозчиками, которые проявляют меньше гибкости, они создали один из наиболее развитых в индустрии путешествий сайт www.biztravel.com, который объявил о выплате компенсаций за опоздавшие и отмененные рейсы авиакомпаний American Airlines, Continental Airlines, US Airways, British Airways и Air France всем пассажирам, которые забронировали билеты через него (если оплата была произведена по карточкам американских или канадских банков). Размер компенсации 100 долл., если самолет опоздал более чем на 30 минут, и 200 долл., если прилет задержался на час или два от назначенного времени. Выплата небольших компенсаций (от 10 до 50 долл.) предлагается за разнообразные нарушения сервиса (за необеспечение заранее заказанного меню или оговоренного места в самолете и т. д.) [11, c. 205].

В ряду макрофакторов внешней среды находятся условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические факторы. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на работу организации [7, c. 65].

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Например, смена программы правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового национального продукта и продукции отраслей, оплата труда, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т. п. Очевидно, например, что рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспределению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации. Высокий уровень безработицы может быть учтен при разработке кадровой политики организации и при решении вопросов оплаты труда работающих и т. д.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. п. Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению населения может привести к заметному изменению вкусов и характера покупок населения, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, специальное обслуживание и т. д. [6, c. 112]

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда. Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применить новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может проявляться в виде:

• возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

• угроз, характеризующих такие факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации.

Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.

В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.

Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.

Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки [1, c. 56].

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.) внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности; например, быстрее изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организации.

Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер (осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.

2. Внутренняя среда организации

Представление об организации как о системе, состоящей из управляющей и управляемой подсистем, или из объекта и субъекта управления, связанных между собой определенного рода информацией является наиболее общим и простым. В современных теориях организации нет единого общепринятого метода анализа внутреннего построения организации: сколько авторов, столько и мнений. Но объединяющей чертой исследований последних лет является предпосылка, что единственный разумный способ изучения организации состоит в том, чтобы изучать ее как систему, и что изучение системы должно опираться на метод анализа, включающий в себя одновременные изменения взаимозависимых переменных.

Внутренняя среда организации определяется как органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура.

В переводном учебнике американских авторов М. Мескона и др. "Основы менеджмента" организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из следующих внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология и люди [8, c. 29].

Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые (регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.

Цели

Технологии

Структура Задачи

Люди

Рис. 1. Структура внутренних переменных организации

Цели. Организация рассматривается как многоцелевая система. Вместе с тем в ряде случаев целесообразно формулировать и общую генеральную цель организации, которая определяет ее главную задачу на определенном этапе функционирования. Генеральная цель (иногда ее обозначают как миссию) предопределяет ее назначение. Наряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в организации. Система целей имеет структуру связного незамкнутого графа, не имеющего циклов (дерево целей) [1, c. 32].

Система целей на сегодня рассматривается в качестве одного из основных инструментов рационального построения структур с помощью различных методов, выработанных теорией и практикой управления [2, c. 50].

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние. Внешние ограничения будут рассмотрены при характеристике внешней среды организации. Общий процесс достижения целей организации может быть представлен в виде ряда этапов.

1. Руководство организации:

- разрабатывает цели организации;

- определяет цели подразделений организации;

- сообщает эту систему целей подразделениям.

2. Руководство подразделений:

- конкретизирует цели подразделений;

- сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками - членами коллектива.

3. Члены коллектива:

- соотносят свои цели и цели организации и подразделений;

- соотносят свои цели и цели других членов коллектива;

- действуют.

4. Руководство подразделений и организации в целом оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с целями организации. Полученная информация используется при обосновании целей следующего периода.

Структура. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это еще не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом [2, c. 47].

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации и состоит из следующих элементов:

И определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации:

• охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;

• функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

• разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения [6, c. 54].

Поскольку работа в организации делится на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно учесть степень обособления функций управления. Можно выделить следующие этапы обособления функций:

I. Объем управления невелик. Например, в малых организациях не имеется четко выделенной группы управляющих. Типичный пример - бригада, где бригадир выполняет управленческие обязанности как часть своей основной работы.

II. Объем управления таков, что появляется руководитель, целиком занятый управленческой деятельностью. Например, мастер уже сам физически не работает, а только управляет работой других.

III. Объем управленческих работ достигает такой величины, что появляется линейная иерархия, группой мастеров руководит управляющий мастерской.

IV. Сложность управленческой деятельности становится такой, что оказывается не под силу одному человеку, и в управлении появляется разделение труда, его работники специализируются. В управлении выделяются плановики, учетчики и т.д.

V. Объем работ по специальным функциям управления такой большой и число работников, занятых специальными работами, так велико, что возникает потребность в иерархии внутри каждой специализированной группы работников. Внутри плановой службы появляются начальник, отделы и т.д.

VI. В ходе специализации от некогда единого управления обособилось так много специализированных видов деятельности, что наконец появляется руководство. Это особый, отличный от любой специализированной работы вид деятельности, задачи которого состоят в том, чтобы синтезировать, объединять все выделившиеся функции, координировать их деятельность.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления", или "масштаб управляемости", или "диапазон и сфера руководства" [6, c. 64].

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

С ростом числа подчиненных быстро растет число потенциальных связей. Если предполагается увеличить "сферу управления" какого-то руководителя, следует принимать во внимание потенциальные связи, которые могут установиться у него с подчиненными [18, c. 54].

Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления.

Характер организационной деятельности обуславливает существование различных вариаций в иерархических уровнях и структуре в целом. Объем и характер деятельности руководителей различаются в зависимости от того, стоят ли они во главе производственного предприятия, банка, вуза или НИИ. Различия в деятельности руководителей существуют и между подразделениями одной организации. Изменение организационной деятельности во времени также может отразиться на иерархии в сфере управления.

Хотя точных и удовлетворительных количественных показателей масштаба управляемости не найдено и, видимо, не существует идеальной сферы контроля.

Итак, в современных крупных организациях, в которых имеет место разделение деятельности как по горизонтали, так и по вертикали, появляется насущная необходимость в их координации для достижения целей организации, в том числе за счет построения структуры, т.е. логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей деятельности [18, c. 58].

Работа с людьми Работа с предприятиями Работа с информацией

Рис. 2. Классификации задач организации по объекту

Задачи. Задача (или нормо-работа) - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются должности, их выполнение обеспечивает достижение целей организации. Задачи организации бывают трех категорий: работа с людьми, предметами, информацией (рис. 2).

Работа рабочего состоит из работы с предметами, в то время как мастер работает с людьми, а, допустим, бухгалтер имеет дело в основном с информацией. Характерными чертами работы являются повторяемость данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. С этой точки зрения, современная операция, выполняемая рабочим, носит монотонный, повторяющийся характер и требует затрат времени, исчисляемого секундами. В то же время работа управленца менее монотонна, носит все более творческий характер от низшего уровня к высшему и может требовать все больших затрат времени. Наконец, имеет место все большее дробление работы на составные части, происходит дальнейшее углубление специализации труда, приводящее к снижению затрат на производство и повышению прибыли [6, c. 119].

Технология. В узком смысле под технологией обычно понимают нечто, связанное с изобретениями, машинами. В широком смысле технология означает способ, который позволяет с помощью квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний преобразовывать исходные материалы в желаемый на выходе продукт.

В зарубежной литературе различают три крупных переворота в технологии: промышленную революцию, стандартизацию и механизацию, применение сборочных конвейеров.

В настоящее время все больше говорят о революции, вызванной современной информационной технологией. Различие между ней и предыдущими технологиями состояло в том, что предыдущие технологии были преобразователями энергии, продолжением действий рук и мускулов работающего человека и считались его инструментом и помощником, тогда как современная информационная технология является продолжением работы мозга человека и его партнером или даже его руководителем. Поэтому современная информационная технология считается технологией управления. Там, где труд специализирован, сложилось грубое разделение труда между теми людьми, которые заняты выполнением заданий, непосредственно связанных с выпуском продукции предприятия, и теми, кто занят координацией и управлением (контролем) деятельности других.

Промышленная революция коснулась людей, выполняющих задания первой группы - фабрично-заводских рабочих, некоторых видов канцелярских работников. Управленческая группа, включая директоров и штатных специалистов, не испытывала особого влияния до тех пор, пока не появилась информационная технология. В наше время технология, появление компьютеров, прежде всего, оказало влияние на канцелярских работников.

Использование стандартных, взаимозаменяемых компонентов в производстве стимулировало дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно стандартизация в сочетании с механизацией служит основой массового производства товаров и услуг [3].

Применение движущихся сборочных конвейерных линий при производстве сложной продукции способствовало резкому сокращению затрат времени на ее производство. Рабочие, занятые на этой линии, были чрезвычайно узко специализированы.

Три коренных изменения в технологии, выразившиеся в механизации, стандартизации и сборочных конвейерах, оказали глубочайшее воздействие на характер и содержание задач, на управление в целом, что в конечном счете отразилось на повышении эффективности организации.

Люди. Построение системы управления производственной организацией - это прежде всего налаживание взаимодействий и отношений людьми, выполняющими производственные и управленческие операции, необходимые для достижения поставленных перед организацией целей.

Специфика организации как социальной системы состоит в том, что на всех этапах процесса управления человек и его отношения в группе играют решающую роль. С одной стороны, процесс труда занимает центральное место при выполнении материально-производственных функций, что делает людей основным объектом управления, с другой - в деятельности руководящих работников, подготавливающих и принимающих решения, субъективно опосредствуются все реальные процессы производства и управления [10].

Все элементы системы управления в производственных организациях приобретают специфическую, присущую лишь социальным системам форму реализации. Прежде всего это касается формулирования целей. В социальных системах цели - это, прежде всего, отражение человеческих потребностей, которые будучи осознанными, превращаются в интересы, а затем и в установки к действию. Эти потребности и интересы находятся в непрерывном развитии. Люди творчески относятся к формированию и удовлетворению своих потребностей, непрерывно сопоставляя их с потенциальными возможностями и тенденциями материального мира, а также с той макро- и микросредой, в которой они функционируют.

Большую роль в поиске путей достижения и реализации целей играет человеческое поведение, которое является величиной переменной. Современная деятельность людей в группах, организациях - источник больших внутренних возможностей повышения производительности без каких бы то ни было специальных затрат ресурсов. И реализация этих возможностей зависит как от способностей людей выполнять возложенные на них задачи, так и от их внутренних мотивов, стимулов, заинтересованности. Поэтому предугадать "технологию" выполнения человеком своей работы можно лишь приближенно.

Люди, формально имеющие одну и ту же квалификацию и опыт, могут выполнять одни и те же работы разными способами с существенно различной производительностью. Отсюда возникает проблема правильного подбора людей, развития у них необходимых навыков, квалификации, способностей сознательности и т.п. сообразно решаемым задачам и складывающимся обстоятельствам.

Не менее важное значение имеет человек и при реализации принятых решений. Прежде чем будет выполнено определенное действие для достижения заданных целей, оно должно пройти сложные преобразования в психологии человека. Потребности человека осознаются в виде интересов, желаний, индивидуальных и групповых стремлений, на основе которых у него формируются мотивы (побуждения, решения, установки (практическая готовность) к действию). При соответствующих объективных условиях они воплощаются в реальности.

Специфическую форму в организациях как социальных системах приобретает информация, связывающая воедино различные блоки системы управления. Информация, используемая людьми, имеет особую форму выражения в виде обмена суждениями, умозаключениями, идеями, знаниями.

Использование информации в управлении основывается на опыте людей, т.е. на ранее накопленных сведениях, как в виде научных знаний, статданных и т.д., так и в виде практических навыков. В системах управления важна не только объективная содержательная сторона информации, но и ей относительная субъективная пригодность для принятия решения в данной управленческой ситуации, в данном месте и в данный момент [9, c. 272].

В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.

Рабочая среда - это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство. Спонтанно возникшие или организованные группы характеризуются разделяемыми членами установками, ценностями и ожиданиями относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие и мешающие достижению этих целей.

В управлении конкретными организациями объектом социального управления являются межгрупповые и межличностные отношения. Для эффективного функционирования организации важнейшее значение имеет не только формальное регламентирование работы организации, которое позволяет четко распределить обязанности, права и ответственность, служебные связи между членами организации, определить социальную роль каждого члена или подразделения, но и неформальная сторона, проявляющаяся в реально существующих, но организационно не оформленных межличностных связях, отношениях, контактах, взаимной поддержке и выручке членов организации и т.п.

Особенно сильны неформальные связи и отношения в малых группах, в которых важное значение приобретают психологические неформальные аспекты их деятельности. Важность неформальных организационных отношений в управлении придает особое значение применению достижений социологии, психологии, личным качествам, искусству руководства, морально- этическим принципам поведения членов организации. Моральная атмосфера в организации и ее подразделениях, стиль управления, воспитание в людях честности и требовательности к себе и другим, доверие и строгая ответственность - все это является характеристикой высокоэффективной организации.

3. Взаимосвязанность внутренней и внешней сред организации

Взаимосвязь переменных и факторов внешней и внутренней среды представлены на рис. 3.

Рис. 3. Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации

Названные выше пять переменных величин находятся в полной взаимозависимости. Изменение одной из них непременно повлечет за собой изменение других. Для теоретиков управления интерес представляет описание сущности (природы) этих взаимосвязей, которое послужило бы для практических руководителей ориентиром в сложной проблеме планирования и осуществления необходимых изменений в организационной структуре.

При исследованиях организации большинство теоретиков обычно склонны выделять одну из пяти переменных, несмотря на то, что они обычно признают, что без сомнения другие переменные также имеют отношение и также важны [4, c. 67].

Взаимосвязь переменных видна уже из того, что, если какая-то группа не выполняет то, что положено, то в виду этого изменятся не только ее цели, но и цели многих других групп. В наше время - время автоматизации, внедрения компьютеров и других научно-технических достижений в производство, технология становится одной из существенных переменных. Но это не должно приводить к пренебрежению структурой или нуждами людей, к отступлению их на второй план.

З. Румянцева в своих исследованиях построила классификацию 100 английских компаний на три типа в соответствии с используемой производственной технологией [6, c. 198]:

1. Производство продукции мелкими партиями или единицами. 2 . Производство большими партиями, или массовое:

3. Непрерывный процесс. В работе с единичными объектами выпуска (таких, как работа коммивояжера или столяра), ответственность за качество нес сам работник, который обычно имел достаточно высокую квалификацию. Но по мере того, как технология становилась более сложной и объединенной в единое целое, менеджер переходил от управления отдельными лицами и группами к управлению процессом.

Другие исследования подтвердили ту точку зрения, что при единичном производстве может быть необходимость в дружеской атмосфере и любезном поведении, в то время как в массовом производстве или при непрерывных процессах осуществить это может оказаться слишком трудным. Имеется ввиду, что менеджер-лидер должен учитывать тот факт, что доминирующая технология влияет на то, что он может и должен делать.

Один из классических примеров того, как изменение технологии повлияло на работоспособность рабочих и моральное состояние, имел место в Великобритании. Поскольку горнодобывающая промышленность работала плохо, было решено перейти от "коротко-забойной" к "длинно-забойной" технологии. При коротких забоях люди работали небольшими группами, насчитывающими от двух до восьми человек, причем группу собирали сами рабочие, а работа шла на небольшом участке рудника, в основном с помощью кайла и лопаты. Они работали рядом друг с другом, характер работы часто менялся, взаимопомощь играла большую роль, и данный участок работы представлял собой самостоятельный объект. Рабочим платили по сдельной бригадной системе. Все это изменилось при переходе к "длинно-забойной" системе, в которой бригады включали от 40 до 50 горняков, занимающих забой примерно в 200 метров длиной. Труд каждого был специализирован. Было мало переходов от работы к работе, и возможность взаимодействия была также ограниченной.

Оплата основывалась на бригадной выработке. Каковы же были результаты? Что касается менеджеров, гораздо больше времени и энергии тратилось на координацию и надзор за работой бригад и на то, чтобы иметь дело с непредвиденным обстоятельством в процессе роботы. Что касается рабочих, то производительность труда не повысилась, зато усилилось чувство изолированности и удрученности. Наконец, был найден компромисс, при котором имела место "длиннозабойная" технология с небольшими тесно сплоченными группами.

Исследования в угледобывающей промышленности показали, что организации должны рассматриваться как социотехнические системы, т.е. состоящие из двух подсистем - социальной (включающей людей) и технической (включающей все другие переменные организации). Попытки одновременно рассматривать изменения в обеих подсистемах во взаимосвязи позволили достичь поставленной цели.

Заключение

Итак, подведем итог данной работе. Рассмотрев сущность организации, особенности ее внутренней и внешней среды, сделаем следующие выводы:

Внешняя среда существования организации делится на две части. Первая часть - «ближнее» окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.

Вторая часть - «дальнее» окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.

Внутренняя среда организации определяется как органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура.

По мнению ряда зарубежных авторов, организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из следующих внутренних переменных: цели, структура, задачи, технология и люди. В данной контрольной работе данная точка зрения являлась рабочей.

Список литературы

1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учеб. пособие. - Калуга: Манускрипт, 2007.

2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. - 2-изд., перераб. и доп. - М., 2005.

3. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Юнити, 2007.

4. Красовский Ю.Д. Управление фирмой. - М.: Инфра-М, 2009.

5. Мескон М.Ж. Основы менеджмента. – М.: Флинта, 2005.

6. Румянцева 3.П. Управление организацией: теория и практика. - М: ИНФРА-М, 2008.

7. Саломатин Н.А. Управление предприятием. – М.: Ротапринт, 2005.

8. Славин А.В. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2006.

9. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2006.

10. Шекшня С.В. Управление современной организацией. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

11. Шеметов П. В. Элементы научного управления. - Новосибирск, 2008.

12. Экономика. / Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко. – М.: Проспект, 2005.

13. Экономика. / Под ред. А. С. Булатова. – М.: Бек, 2006.

14. Экономика труда / Под ред. В. К. Сенчагова. - М.: Проспект, 2005.

15. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д. Камаева. – М.: Изд-во МГТУ, 2008.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

(48.2 KiB, 25 downloads)

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!