Власть и личное влияние, их формы. Понятие баланса власти

19 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на лю­дей, изменять их поведение и отношение человека или группы лю­дей. Считается, что власть и влияние в равной степени зависят от личности, на которую оказывается влияние, от способности руко­водителя и от сложившейся ситуации.

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя. Власть тем больше, чем больше полномочий. В то же время чем выше квалификация менеджера, тем меньшими полно­мочиями, и соответственно властью, он пользуется в своей деятель­ности. Властные полномочия могут передаваться. Это делается в том случае, когда менеджер для решения задачи привлекает своих подчиненных, однако многие менеджеры неохотно расстаются со своей властью и не делегируют полномочия другим. В этом случае их шансы на успех снижаются, так как решение любой задачи тре­бует компетенции нескольких руководителей. Поэтому менеджеры должны четко понимать, что делегирование полномочий необходи­мо для избежания недопонимания и неудач.

Руководитель реализует свои властные полномочия в управле­нии людьми. Однако в ряде ситуаций подчиненные оказывают свое влияние (проявляют власть) на руководителя, решения которого зависят от подчиненных в части получения необходимой информа­ции, формирования отношений. Следует поддерживать определен­ный баланс власти, достаточный для достижения целей организа­ции, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Менеджер, делегируя полномочия, остается мозговым центром, по­скольку ответственность за решение задачи несет только он. Поэтому он должен знать, кому можно доверить власть и в каком количестве.

Власть может принимать самые разнообразные формы. Разли­чают три формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную, объединенную. Утилитарная власть — это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что за выполнение задания он получит «это».

Авторитарно-нормативная власть — законная власть. При этом исполнитель знает, что менеджер имеет право отдавать приказа­ния, а его долг — строго их выполнять.

Объединенная власть — это власть группы. Часто эта власть бывает огромной и неосознанной. В этом случае нормы поведения устанавливаются группами и поведение человека должно соответ­ствовать нормам и культуре организации.

Во всех случаях, рассматривая проявления власти, мы имеем дело со степенью влияния руководителя на подчиненного. Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Конкретные способы управленческого влияния относят к группам эмоционального и рассудочного влияния.

В группу эмоционального влияния входят заражение и подра­жание.

Заражение — это практически автоматическая, неосознанная передача эмоционального состояния одного человека другому. От­носится к одному из самых древних способов. Используется для со­здания сплоченности коллектива и мобилизации его на выполне­ние целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры пове­дения и способа мышления других людей. Если «заражение» ха­рактеризуется передачей эмоционального состояния, то осознан­ное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего (а в ряде случаях вредного), что есть у других. Подража­нию легко поддаются впечатлительные, слабовольные люди и люди со слабо развитым мышлением. Менеджеру важно вычислить, что для них является эталоном для подражания.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом вос­приятии авторитета, престижа и признании менеджера. Эффект внушения достигается активностью руководителя и пассивностью внушаемого.

Убеждение—это эффективнаяпередача своей точки зрения. Руко­водитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать для руководителя, а говорит, что это надо сделать для самого подчиненного. Этот прием эффективен тогда, когда руководи­тель апеллирует к потребностям исполнителя, вызывает доверие, за­ходит в область его интересов. Убеждение опирается на логику. Про­цесс убеждения—это явная или скрытая дискуссия. Целью дискуссии является достижение единства мнений или компромисса.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основанный на доб­ровольных мотивах. Эффективен при хороших, сложившихся от­ношениях.

Угроза — запугивание. Угрозы основаны на том, что страх явля­ется сильным мотивом. Угроза в конечном итоге приводит к непри­ятию, борьбе между личностями.

Подкуп — это склонение на свою сторону через предоставление определенных преимуществ, поощрений.

Приказ — официальное распоряжение руководителя. Приказ исключает альтернативу, его неисполнение влечет наказание.

Менеджер, используя ряд способов влияния на подчиненных, руководствуется своего рода кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики. В любом случае влияние не должно вызы­вать у работника чувства униженности, раздражения, досады и, более того, ненависти и стресса. Наукой и практикой выработаны при­емы положительного влияния на подчиненных.

1. Подавление собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отве­чайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, добро­желательным тоном (иногда с легкой иронией) — и вы скоро уви­дите, как ваш собеседник перейдет на нормальный, спокойный тон, при котором легче решить вопросы и проблемы. Не теряйте душев­ного равновесия. «Не позволяйте мухе выбить вас из седла», как советует Д. Карнеги.

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. За­ставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из подчинен­ных, желательно на том, кто занимает низшую должность. По­наблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он дума­ет, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вы будете легко общаться на нефор­мальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека и других людей (задача — не потерять это доверие). Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

3. Насилие над собственным мнением. Заставьте себя в подчи­ненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Убедите себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас есть самые веские основания. Если вы это сделаете, у вас будет взаимопонимание с этим человеком. Обратите внимание — это будет происходить на виду у окружающих.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает от своего на­чальника провинившийся подчиненный? Наказания. А как отно­сится руководитель к недобросовестному, неисполнительному, от­стающему работнику. Конечно, с неприязнью и недоверием. Это аксиома. Откажитесь от таких оценок. Особенно в тех случаях, ког­да подчиненный смирился с положением неудачника и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временноепредпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выпол­нит. Громадный воспитательный заряд несут такие действия, они окрыляют человека. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять — бывшему вору.

5. Авансированная похвала. Давая подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

6. «Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более про­стого приема, чем этот. Самый простой и доступный способ до­казательства своей правоты — это убедить собеседника, выра­зившего неприемлемость вашего решения, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, чест­ного человека.

Здесь важная роль отводится рефлексии — размышлению (рас­суждению) за другого человека, способности мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать с его точки зрения, решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлекси­ровать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и желанием применяют в уп­равленческой деятельности различные способы и приемы поло­жительного воздействия на подчиненных, другие это делают с зат­руднениями, а третьим часто это просто не удается, что в опреде­ленной мере связано с темпераментом и другими психофизиоло­гическими характеристиками личности. Например, он сангвиник, холерик, флегматик или меланхолик; его характер истероидный, неустойчивый, конформный, гипертимный, циклоидный, лабиль­ный, сенситивный, психоастенический, шизоидный, эпилептоид-ный — в зависимости от преобладающих характеристик менед­жер конструрирует свое управленческое поведение, использует те или иные приемы.

Задача менеджера эти особенности и черты разглядеть в себе и подчиненных, суметь использовать положительные составляющие, снизить воздействие отрицательных.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!