Усиление власти руководителя с помощью передачи части полномочий подчиненным

В жизни каждого руководителя наступает момент, ко­гда он начинает оценивать свои возможности для дости­жения успеха в области управления и решает, что наряду с другими талантами обладает деловитостью и способно­стью претворять слова в дело. Проанализировав свое те­перешнее положение, он находит новые возможности для роста — определенное право самостоятельно решать во­просы так, как он считает нужным. Он начинает лучше использовать свое время, отводя необходимую его часть для самоусовершенствования.

Теперь он может сделать следующий шаг для достиже­ния своих целей, т.е. готов приступить к изучению вопро­са, как находиться в разных местах в одно и то же время. Звучит неправдоподобно? Это не так. Передача части пол­номочий даст ему возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где он имеет ответственных подчи­ненных, которым дано право требовать выполнение задания таким образом, как находит это нужным руководитель.

Передача полномочий поможет руководителю лучше раскрыть свои управленческие способности. Она даст ему в руки критерий для оценки теперешних прав, а также программу их применения и расширения. Передача пол­номочий позволит руководителю определить, как исполь­зовать все возможности для неуклонного расширения сферы его деятельности.

Власть, как и деньги, может быть сохранена или рас­трачена. Она может быть отдана на сохранение или в рост. Ее можно расширять ради нее самой. Она может бытьиспользована с расточительной роскошью. Она может сделать всё или ничего.

Но прежде, чем использовать свои права с целью рас­ширения их сферы, руководитель должен полностью их оценить.

Относительно просто измерить власть, которую чело­век имеет благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже если компания не имеет предписаний отно­сительно должностных обязанностей и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, он быст­ро сможет определить области, в которых имеет полную свободу действий, и области, где он действует с меньшей свободой. Для этого необходимо письменно составить пол­ный перечень своих обязанностей, начав с описания своей должности. Нельзя доверять памяти при составлении та­кого списка.

Каждая задача, обусловливаемая управленческой должностью или разрешаемая благодаря ей, дает руково­дителю определенные полномочия. Для эффективной ра­боты ему необходимо составить перечень своих задач (лю­бая задача — это предписание, требующее определенного результата), которые он может разрешать самостоятель­но, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Для каждой категории задач необходимо использовать отдельный лист бумаги. Наиболее вероятно, что все свои задачи он сможет отнести к одной из следующих ка­тегорий:

А. Задания, не требующие контроля. Определенное число заданий оценивается только по достигнутым ре­зультатам. Руководитель может предпринять любые дей­ствия, которые найдет нужными, для достижения цели (в пределах норм, устанавливаемых общей политикой предприятия, избегая дублирования действий или нару­шения законов). Он должен докладывать только о результатах, если не станет очевидным, что не сможет достичь ожидаемых результатов.

Б. Задания, требующие обычного контроля. Здесь ру­ководитель свободен по собственному усмотрению изме­нять или применять обычную процедуру и докладывать о результатах лишь в установленное время. Такие доклады требуются достаточно часто, для того чтобы видеть, на­сколько он способен выполнить задание в строго установ­ленный срок.

В. Задания, требующие специального контроля. Для выполнения таких заданий руководителю, возможно, по­требуется прибегнуть к крайним мерам, чтобы избежать остановки производства. Он обязан докладывать как о трудностях, так и о своих действиях, предпринятых для ликвидации этих трудностей сразу же после их возникно­вения.

Г. Задания, требующие полного контроля. При выпол­нении этих заданий не допускается никаких отклонений от установленного порядка без предварительного согласия высшего руководства. При малейшей угрозе аварии руково­дитель должен дать сигнал тревоги и ждать помощи.

Можно измерить свою власть правом разрешать опре­деленные действия, влекущие использование резервных денежных фондов, без консультации со своим руковод­ством.

Например, руководитель отделения компании, име­ющий свой собственный бюджет, обладает правом тра­тить бюджетные средства по собственному усмотрению. Это значит, что он располагает неограниченной властью, правом самостоятельно руководить делами и в действи­тельности является президентом маленького филиала компании. В соответствии со своим положением он может осуществлять общее руководство в полном смысле этого слова.

Однако в большинстве случаев у руководителя есть право использовать денежные средства лишь на некото­рые специальные цели. В перечне задач ему необходимо выделить те, на решение которых он может истратить деньги по собственному усмотрению. Это главным обра­зом и будут те задачи, на выполнение которых он тратит большую часть своего времени. Следовательно, в отноше­нии этих задач и требуется в первую очередь ставить во­прос о передаче полномочий.

Руководитель, наверное, удивится, узнав, что его фак­тические полномочия, т.е. права, которыми он располага­ет, значительно шире, чем это соответствует занимаемой должности. Возможно и такое положение, что его непо­средственный начальник как бы отказался от своих прав, но не передал их. Таким образом, в руках руководителя оказываются значительные ресурсы в виде «иллюзии власти», т.е. как бы право контролировать будущую си­туацию, которая может возникнуть, но едва ли возник­нет. Такая «иллюзия власти» бесполезна для руководи­теля, если только он не собирается ею воспользоваться, когда представится подходящий случай. Полагаться на это — значит жить в мире иллюзий. Но если такой случай представится и руководитель сможет им воспользоваться с успехом, то он шагнет далеко вперед в достижении своей цели — расширение своих прав и полномочий.

Для реализации этого положения он должен включить в свой перечень все права, которые он фактически имеет, и все права, которые могут возникнуть при определенных обстоятельствах. Нельзя оставлять ничего для догадок.

Каждая задача, решение которой относится к компе­тенции данного руководителя, представляет благоприят­ную возможность для развития его управленческих спо­собностей. Для этого он должен внимательно просмотретьперечень своих обязанностей и изучить элементы каждой задачи, которые он смог бы доверить подчиненным при условии, что за ним останется вся полнота власти. При­ступая к решению новой задачи, он должен поставить пе­ред собой вопрос, включающий четыре момента.

Какую часть своих полномочий при решении этой за­дачи можно доверить подчиненному и ожидать от него их использования для получения результатов, если я:

1) требую только результатов;

2) требую еженедельного (ежедневного, ежечасного) док­лада о ходе выполнения задания;

3) требую подробного выполнения моих инструкций и разрешаю свободу действий лишь в случаях крайней не­обходимости;

4) требую буквального следования моим инструкциям и приказываю, чтобы меня ставили в известность немед­ленно при появлении каких-либо затруднений?

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!