Управление конфликтом

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Если конфликт приносит и затраты, и прибыль, то основная за­дача, с которой сталкиваются организации, — это управление им. Целью должно быть не исключение конфликта (это невозможно), а увеличение его потенциальной пользы, и уменьшение при этом по­тенциальных затрат. Существуют некоторые способы достижения этой цели.

Сделка. Издавна наиболее простым способом решения органи­зационных конфликтов, и, следовательно, эффективного управле­ния ими, является сделка (или переговоры). В этом процессе проти­воположные стороны напрямую или через представителей обмени­ваются предложениями, контрпредложениями, уступками. Если процесс прошел успешно, то достигается решение, приемлемое для обеих сторон, и конфликт решен, возможно, даже с некоторыми до­полнительными плюсами — такими, как повышенное понимание и хорошие отношения, которые опять восстанавливаются между дву­мя сторонами. Если же, напротив, сделка прошла неудачно, резуль­татом может стать усиление конфликта.

Выработка общих целей. Люди часто делят ближайший социум на две части: «мы» и «они». Члены своей группы воспринимаются особым образом, и обычно лучше, чем люди, принадлежащие к дру­гим группам. Эта тенденция преувеличивать различия между своей группой и чужой, с пренебрежением относиться к оппонентам, очень сильна во время конфликтов. К тому же эта особенность группового восприятия играет основную роль во многих конфлик­тах между различными департаментами, отделами и рабочими груп­пами. Как можно этого избежать? Некоторые исследователи совету­ют потратить усилия на выработку целей, которые связывают между собой интересы обеих конфликтующих сторон. Основная идея тако­го подхода проста: убеждая конфликтующие стороны сосредото­читься и работать для достижения совместных целей, можно разру­шить барьеры между ними. Когда это происходит, шансы сотрудни­чества становятся больше, чем шансы конфликта. Доверие может возникнуть только в результате совместной работы.

Вмешательство третьей силы: посредничество и арбитраж. Не­смотря на все усилия обеих конфликтующих сторон, переговоры («сделка») иногда заходят в тупик. Когда это происходит, часто ищется помощь у третьей стороны — у тех, кто не заинтересован в результате противостояния. Такое вмешательство может принимать различные формы, но наиболее известными являются посредниче­ство и арбитраж. Посредничеством называют форму вмешательства в конфликты и спорные ситуации третьей стороны, при которой она (посредник) не имеет достаточного авторитета и власти, чтобы диктовать условия соглашения. В отличие от посредничества арбит­раж такая форма вмешательства в спорные ситуации третьей стороны, при которой вмешивающийся человек (арбитр) имеет власть утверждать пункты соглашения. Например, возник типичный кон­фликт между производственной группой и группой научных разра­боток из-за предложения начать выпуск нового продукта. Естест­венно, выпуск новых товаров, предложенных разработчиками, по­требует изменений и перестроек в производстве, совершенно неоправданных с точки зрения производственников, которые счита­ют новую продукцию никому не нужной выдумкой. Посредником здесь могут стать работники группы продаж, которые способны ре­ально оценить потенциальную востребованность (или невостребованность) нового продукта и оправданность (или неоправданность) усилий по его внедрению. А роль арбитра в таком споре может сыг­рать генеральный директор, от его решения в конечном счете зави­сит судьба нового продукта, а также перепрофилировать производ­ство для его выпуска или оставить все по-старому.

Через посредничество третья сторона, используя различные так­тики, пытается способствовать добровольным соглашениям между участниками диспута. У посредников нет формальной власти, и они не могут навязывать соглашение обеим сторонам. Вместо этого они пытаются уладить существующие спорные вопросы и увеличить об­щение между оппонентами. Посредники иногда дают специфиче­ские рекомендации для достижения компромисса; в других случаях они просто направляют участников диспута к самостоятельному развитию таких решений. Практически их роль состоит в помощи обеим сторонам в достижении соглашения, которое они находят приемлемым. Третья сторона является более сильной, когда выпол­няет функции арбитража. В основном, арбитры могут навязать (или, в крайнем случае, настойчиво рекомендовать) пункты соглашения. .

Как посредничество, так и арбитраж могут быть полезными при разрешении организационных конфликтов. Тем не менее, в обоих способах разрешения конфликтов есть минусы. Посредничество часто оказывается неэффективным, так как нуждается в доброволь­ной уступчивости конфликтующих сторон. Если такой готовности к компромиссу нет, посредничество может просто усилить разницу между сторонами. Арбитраж тоже имеет несколько потенциальных проблем. Во-первых, он иногда приводит к «замораживанию» пере­говоров между конфликтующими сторонами: когда обе стороны знают, что арбитр решит вопрос за них, они уже не видят смысла в серьезных переговорах, что очень усложняет дело. Во-вторых, одна или обе стороны могут прийти к мнению, что арбитр имеет преду­беждение против них. В результате участников конфликта будет очень сложно заставить согласиться с арбитром, и конфликт может еще долго тлеть в организации. В-третьих, выполнение арбитраж­ных решений обычно идет хуже, чем выполнение решений, приня­тых на переговорах.

Уточнение и разъяснение механизмов полномочий и ответственно­сти. Как уже отмечалось выше, иногда конфликты возникают из-за неясностей и неопределенностей в функционировании отделов и групп в организации. Одним из способов предотвращения кон­фликтной ситуации и разрешения уже возникшего конфликта явля­ется разъяснение задач и требований к деятельности каждого со­трудника и группы: определение их функциональных обязанностей, критериев оценки результатов их деятельности, сроков отчетности, взаимной ответственности и т. д. особенно важно установить чет­кую иерархию полномочий и «цепи отдачи команд» (каким образом и от кого поступают команды, каковы каналы обратной связи).

Итак, разрешить конфликт можно разными способами, исполь­зуя различные тактики и приемы. Но главное правило руководителя и менеджера — не пускать дело на самотек. Один их экспертов, Р. Хейфец выразил это правило следующим образом: «Дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта — сопротив­ление переменам или расхождение во взглядах на политику возна­граждения в фирме, — если к конфликту подойти правильно, он сможет сослужить организации добрую службу, ведь изменений и реформ без конфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный кон­фликт становится стимулом к переменам.

Отношения к работе и коллегам представляют собой устойчи­вые чувства, выражающиеся в убеждениях и типах поведения, они направлены на производственную деятельность, на членов своей ра­бочей группы, организационную среду. Важнейшим показателем от­ношения к производственной деятельности является удовлетворе­ние работой. Степень удовлетворенности работой влияет на эффек­тивность деятельности организации. Уровень удовлетворенности работой можно оценивать с помощью теорий ранжирования или анкетирования, критических ситуаций, а также через интервью.

Отношения между сотрудниками в организации складываются с учетом как интересов производства, так и психологической совмес­тимости членов группы, восприятия ими друг друга. Именно на этих двух параметрах основана известная классификация типов взаимоотношений в трудовом коллективе, которую предложили Р. Блейк и Дж. Моутон. Они выделили пять основных типов взаи­моотношений в организациях: «невмешательство», «теплая компа­ния», «задача», «золотая середина» и «команда». От господствующе­го типа взаимоотношений в коллективе зависит сплоченность груп­пы. Под сплоченностью понимают уровень психологической общности, устойчивость межличностных взаимоотношений, взаи­модействия и степень эмоциональной привлекательности группы хит ее членов.

Сплоченность группы зависит и от того, насколько привлека­тельными кажутся друг другу ее члены. Для этого часто используют­ся социометрические исследования, данные которых помогают вос­создать картину взаимоотношений в фуппе и персональное поло­жение каждого человека в ней. На его социометрический статус в группе влияет много: умственная одаренность, внешний вид, про­фессиональная пригодность, общительность и другие факторы.

На производственные отношения нередко накладывают свой от­печаток предубеждения — негативное отношение, основанное на принадлежности человека к какой-то группе. Предубеждения распо­лагают людей к определенному стилю поведения в соответствии со своим отношением к данной группе. Следствием предубеждений часто становится дискриминация, т. е. ограничение или лишение прав личности, основывающееся на неправильном мнении о ней, негативной оценке ее из-за принадлежности к определенной группе. В современном обществе наиболее распространенными являются предубеждения, связанные с возрастом, национальностью, половой принадлежностью, сексуальной ориентацией, физическими недос­татками. Исключение из практики организации случаев дискрими­нации и борьба с предубеждениями является условием эффективной работы в бизнесе.

Важной стороной деятельности менеджера является разрешение возникающих в организации конфликтов. Конфликт — это трудно­разрешимое противоречие, сопровождающееся острыми эмоцио­нальными переживаниями, столкновением противоположно на­правленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяют внутри-личностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Каждый из них несет в себе деструктивные (разрушительные) и продуктив­ные моменты. Задачей менеджера является не столько избегание конфликта, сколько удерживание под контролем его деструктивных аспектов и использование продуктивных.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на две основные группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию и относящиеся к межличностным отно­шениям. При разрешении конфликтов возможны различные страте­гии поведения:

1) соперничество, противоборство;

2) сотрудничество, направленное на поиск решения, учитываю­щего интересы обеих сторон;

3) компромисс, урегулирование разногласий через взаимные ус­тупки;

4) избегание, заключающееся в стремление выйти из конфликт­ной ситуации, не решая ее, не уступая противнику, но и не настаи­вая на своей точке зрения;

5) приспосабливание, когда одна конфликтующая сторона пы­тается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

Основными способами управления конфликтом являются: сдел­ка (переговоры), выработка общих целей, уточнение и разъяснение механизмов ответственности и полномочий, посредничество и ар­битраж.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!