Целеполагание в управлении

16 Дек 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Обычно цель управления отражает желаемое состояние системы управления.

К целям управления обычно предъявляется ряд общих требований:

- они должны быть «нагруженными», но достижимыми;

- они не должны противоречить объективным законам разви­тия природы и общества;

- должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

- должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наибо­лее перспективных направлениях развития;

- должны определяться однозначно и быть понятны исполни­телям.

Все эти требования должны в полной мере учитываться в процессе целеполагания, т.е. при формировании и постановке целей. Постановка целей должна осуществляться путем опреде­ления конкретных параметров. При этом обычно определяется предмет достижения цели, единица измерения, количество (каче­ство) и время.

На уровне предприятия (организации) обычно определяются производственно-коммерческие, эконо.мические, научно-техниче­ские и социальные цели.

Производственно-коммерческие цели связаны с производством и реализацией продукции (или услуг), необходимой обществу.

Экономические цели в условиях рыночной экономики так или иначе связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня ка­чества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.

Социальные цели требуют создания нормальных условий для осуществления трудовой деятельности и систематического совер­шенствования условий труда.

В настоящее время в менеджменте все более широкое распро­странение получает управление по целям. В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориенти­рованное на достижение целей организации. Исходя из этого опре­деляются следующие этапы управления:

- распределение полномочий и ответственности для каждого уровня управления;

- разработка и согласование целей управления;

- составление и реализация плана достижения целей;

- проверка достижения целей.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельно­сти, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, по­вышает эффективность деятельности фирмы.

Постановка и ранжирование целей. Управление, направленное на достижение цели, в деятельности конкретного предприятия (орга­низации) осуществляется по определенной последовательности дей­ствий,

  1. Определить сферу деятельности, в которой наметилась тен­денция роста, с учестом мнения непосредственно занятых в этом производстве.
  2. Анализировать выполнение ранее поставленных релей и вы­явить те из них, которые не привели к росту производительности.
  3. Для устранения неопределенности в работе подчиненных привлечь их к разработке целей и разъяснительной работе среди участников процесса.

£" Использовать постановку целей для накопления знаний на уровне индивидуума и организации в целом. Наличие целей позво~ ляет служащему приобрести необходимые знания для ее достиже­ния и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.

  1. Координировать работу всех участников, как руководителем, так и исполнителями.

Основные задачи целеполагания - разработка и задание выход­ных параметров деятельности предприятия, в соответствии с кото­рыми в дальнейшем будут осуществляться необходимые воздейст­вия и корректировка промежуточных результатов для достижения поставленной цели. Из этого следует, что целепогание лежит в ос­нове планирования деятельности организации.

На первом этапе планирования менеджер дает оценку основных причин создания бизнеса:

- менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его сфера деятельности;

- при постановке целей руководитель обычно учитывает значе­ние, которое будет иметь его Дело;

- менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как и каким образом будет происходить движение к цели.

Этот этап является основным для дальнейшей работы по состав­лению плана. Возможности расширения фирмы и ее деятельности в значительной степени определяются, с одной стороны, факторами внешней окружающей среды, к которым относятся поставщики и потребители, конкуренты и посредники, органы государственного управления, финансовые учреждения, социальная и политическая обстановка в стране, а с другой - внутренними резервами - трудо­выми, материальными и финансовыми ресурсами предприятия, тех­нологиями, капиталом и материалами- На основе анализа влияющих факторов менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реа­лизации, режимы распределения ресурсов и обязательства перед соб­ственниками имущества и участниками производства. Долгосрочные цели фирма планирует на 3-5 лет; они отражаются в стратегических планах основных направлений развития фирмы. Стратегический план включает количество и сроки капитальных вложений, совер­шенствование технологий, освоение новых видов продукции и новых рынков. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного раз­вития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может включать количественные показатели и поэтому ограничи­вается разработкой лишь важнейших качественных характеристик и прогнозов.

Стратегическое планирование ставит цель дать комплексное на­учное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

Основу разработки стратегического плана составляют:

- анализ перспектив развития фщшы, который включает выяс­нение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ­ствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого со­стоит в определении степени конкурентоспособности про­дукции фирмы на разных рынках, определении путей повы­шения результатов работы в конкретных направлениях;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в разных видах деятельности и определение приорите­тов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и опре­деление ожидаемых результатов.

Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и во всем планировании. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления ответствен­ности между краткосрочными результатами и долгосрочными пер­спективами, а также для создания основы для наблюдения и кон­троля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования. Краткосрочные цели отражаются в опера­тивных и текущих планах. Менеджер должен определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой проме­жуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев организации.

Необходимость целевой ориентации в управлении очевидна. С одной стороны, цели создают основу для планирования всей работы в организации, а с другой - служат руководством к дей­ствию, подчеркивают, что конкретно должен знать каждый слу­жащий и к чему он должен стремиться.

Сама по себе даже хорошо проработанная цель не поможет ме­неджеру улучшить управление. Для повышения эффективности управленческих воздействий менеджеру необходимо соблюдать че­тыре основные принципа, касающихся поставленных целей:

- обсуждение целей;

- определение приоритетов;

- обеспечение регулярной обратной связи:

- связь целей с системой поощрения.

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпо­сылках и интуиции в отношении будущих событий. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, выработанное совместно решение исполнители воспринимают как собственное, а не как на­вязанное сверху, выполняют его с большей ответственностью, твор­чески подходят к процессу производства, повышают производи­тельность.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей повы­шает чувство ответственности за достижение желаемых результатов. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей облегчает общение между взаимозависимыми подразделе­ниями, подчеркивает необходимость их сотрудничества для дости­жения глобальных целей организации.

Польза от обсуждения может быть увеличена двумя путями:

- подписанием документов, описывающих цель, - протоколов, договоров, соглашений, приказов и пр. В таких документах определяют сроки и объемы предполагаемых работ, необхо­димые ресурсы и вознаграждения, ответственных лиц. Ис­пользование документов в закреплении целей способствует их конкретизации, уменьшает двусмысленность, повышает персональную ответственность руководителей подразделений за работу всего коллектива;

- периодической отчетностью о ходе выполнения поставлен­ных заданий. Текущая и периодическая отчетность позволяет своевременно выяснить объемы выполненных работ, затра­ченных ресурсов, отклонение производственных показателей от заданных параметров и внести в них коррективы. Чем раньше будут внесены коррективы в негативные явления, тем меньший ущерб будет нанесен;.

Организация и возглавляющие ее менеджеры ставят перед со­бой огромное число разнообразных целей. Стратегические цели развития предприятия формируются высшим руководством, как правило, на ближайшие 10 лет. На основании этих целей руково­дители структурных подразделений разрабатывают программы действий для своих коллективов на период от 1 года до 5 лет. Таким образом, чем больше масштабы деятельности предпри­ятия, тем больше стоит перед ним целей. Опытные менеджеры среди всех целей определяют приоритетные, сосредотачивают свои действия, ресурсы, технологии на тех сферах деятельности, результаты работы которых имеют решающее значение для раз­вития предприятия, завоевания рынков сбыта, увеличения дохо­дов и других. Основная задача для менеджера заключается в том, чтобы из всех поставленных целей суметь выделить наиболее приоритетные. В крупных компаниях над этой проблемой рабо­тают целые отделы и группы. Они исследуют все сферы деятель­ности предприятия, анализируют «результаты, разрабатывают многовариантные прогнозы. Это позволяет им выбрать правиль­ное направление приоритетности.

Обеспечение регулярной обратной связи заключается во взаи­модействии менеджеров и исполнителей не только на стадии обос­нования целей, но и в процессе их достижения. Подводя промежу­точные итоги работы коллектива и обсуждая их с исполнителями, последние понимают, на какой стадии выполнения программы они находятся, какие сделаны упущения, что нужно для их устранения. Для этого менеджеры регулярно беседуют с рабочими и их лидера­ми. Учитывают высказанные ими замечания и предложения. Более опытные менеджеры часто проводят совещания, на которых совме­стно с коллективом или его группой обсуждают результаты работы, устанавливают факторы, влияющие на результат, используют резер­вы повышения эффективности производства, намечают программы на ближайшую перспективу.

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соеди­няются с системой поощрения и рецензирования. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения. В системе поощрения должна быть отмечена постановка эффектив­ных целей независимо от того, достигнуты они или нет. При высоком уровне достижения целей необходимо поощрять исполнителей, при невыполнении задания необходимо разобраться в причинах, помочь начинающему менеджеру и исполнителям более эффектив­но ставить цели и достигать их. Необходимо стимулировать именно достижение высоких результатов работников, а не их присутствие на работе.

Для правильной постановки целей и соблюдения принципов постановки и использования целей менеджеру следует использовать следующие правила: |

- привлекайте к процессу разработки целей людей, которые не­сут ответственность за достижение целей;

- начинайте постановку целей с кратких набросков* анализируй­те их, выбирайте наиболее подходящие и прорабатывайте их;

- убедитесь, что цели отражают реальные интересы организа­ции, проверьте связь каждой частной цели с общей целью ор­ганизации;

- расставьте приоритеты, разделите все цели на три группы: не­обходимые, желательные, несрочные;

- достигайте их в той же последовательности;

- регулярно, не реже одного раза в квартал, обсуждайте с под­чиненными процесс достижения целей;

- увяжите все цели подчиненных с системой поощрения;

- конкретизируйте цели, освещайте результаты, а не масштабы работы;

- систематически занимайтесь этой проблемой.

При постановке целей в процессе управления используются два метода: «управление по целям» и «оперативное управление».

Управление по целям. Метод управления по целям очень распро­странен. Он начинается с постановки целей и заканчивается оцен­кой исполнения не только по текущим отчетным периодам, но и по результатам работы коллектива за календарный год. Обсуждение и принятие целей осуществляется менеджерами совместно с подчи­ненными. В последующем с помощью этих целей оценивается ра­бота исполнителей.

Когда разрабатывается программа, необходимо уделить доста­точно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчинен­ных с методом управления по целям: в чем заключается суть мето­да, какова роль менеджеров и исполнителей, насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров этот метод служит инструментом повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных - это программа усиления связи меж­ду организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также понимания подчиненными того, чего от них ожидают и насколько хорошо они выполняют задание.

Ясная и заметная поддержка метода управления по целям выс­шим руководством и участие в них - это основной показатель успе­ха или неудачи программы. Процесс управления начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганиза­ционных целей после консультации с другими членами организации. Эги цели предварительны и в ходе их достижения могут изменяться, как и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей - сущность метода «управления по целям». Она включает сотрудничество менеджеров и подчинен­ных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает гарантии того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные це­ли, так как они лучше других знают свои условия производства. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффек­тивное достижение целей и способствовать его дальнейшему улуч­шению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его сторо­ны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает следующие этапы:

- менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное со­брание, на котором менеджеры излагают предварительные общеорганизационные и структурные цели, подчиненных про­сят подумать об этих целях и внести свои предложения;

- менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, что­бы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров и для подчиненных;

- в программах указывают количественное выражение целей, сроки их достижения, которые подтверждаются подписями менеджера и подчиненных;

- менеджер проводит консультации и раздает рекомендации по вопросам основной деятельности, путях повышения эффек­тивности производства, роли подчиненных в выполнении за­дания;

- определяются необходимые трудовые, материальные и финан­совые ресурсы для достижения поставленной цели.

Достоинства метода:

- управление по целям позволяет отдельным рабочим знать, ка­ких действий от них ждут;

- помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения;

- улучшает общение между менеджерами и подчиненными;

- ставит в известность отдельных рабочих о целях организации;

- делает процесс проверки и оценки исполнения более спра­ведливым, так как основан на получаемых результатах, про­цесс проверки улучшается тем, что обеспечивает системати­ческую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Недостатки метода:

- недостаток поддержки высшего руководства, которое может передать выполнение программы, разработанной на уровне администрации, нижнему уровню управления, что порождает у разработчиков сомнения в ценностях своих усилий, в заин­тересованности руководства в проведении программы;

- чрезмерное внимание к количественным целям £i показате­лям увеличивает плановый и отчетный документооборот, часто постановка целей осуществляется не совместно, а от­дельно либо менеджерами, либо подчиненными; результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и документальной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

Оперативное управление. Более новым подходом в управлении считается оперативное управление. Классики менеджмента счи­тают, что оперативное управление должно базироваться на трех основных слагаемых: постановке целей, похвале и выговорах. При использовании этого метода менеджеры и подчиненные оп­ределяют основные цели и способы их достижения, кратко, но предельно точно записывают каждую цель. После этого менед­жеры оценивают реакцию и поведение подчиненных. Чаще всего руководители пытаются заметить негативные стороны в поведе­нии подчиненных и пресечь его. Такие действия на стадии нача­ла работы снижают интерес к ней и обрекают ее выполнение на неудачу. В начале внедрения программы менеджер обязан уви­деть положительные моменты в работе подчиненных, похвалить и поддержать их. Это повышает мотивацию к труду у исполните­лей, они более заинтересованно и творчески подходят к выпол­нению задания. Сначала менеджер должен известить подчинен­ных о том, что он будет оценивать работу. Это подготовит их к осуществлению обратной связи, как позитивной, так и негатив­ной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они что-то сделали правильно. При этом необходимо подчеркнуть, за какие именно результаты их хвалят, как эти результаты сказываются на работе подразделения и предприятия в целом. Чувствуя свою причастность к общему делу, подчиненные будут трудиться с большей отдачей.

В случаях плохого выполнения поставленных целей выговор необходимо сделать сразу, как только об. этом стало известно. Сначала необходимо изложить неправильность выполнения целей, затем выразить свое недовольство их работой, дать работникам возможность осмыслить претензии, после чего их следует подбод­рить, чтобы они не почувствовали отторжения руководителя. На­оборот, они должны быть уверены, что руководитель всегда их поддержит.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!