Трансформационное руководство

30 Июн 2015 | Автор: | Комментариев нет »

В фокусе внимания современных теорий лидерства — идея трансформационно­го руководства. Одной из первых стала работа Джеймса Бернса, выдвинувшего гипотезу трансакционных и трансформационных руководителей. Трансакционные руководители оказывают влияние на поведе­ние подчиненных, заключая с ними единовременные сделки. Достижение под­чиненными поставленных перед ними целей способствует выполнению задач организации. Если поведение сотрудников отвечает планам лидера, значит, они заслужили ценное для них вознаграждение.

Дж. Бернс противопоставляет данному стилю руководства трансформаци­онных руководителей, которые, обращаясь к высоким идеалам и моральным ценностям сотрудников, побуждают подчиненных изменять прежние цели, по­требности и стремления. Соответствующим образом строится и их поведение, и методы руководства: «Они демонстрируют уверенность в себе и в других, являются примером для подчиненных, вселяют в них веру в достижение целей, бтличаются высокой эффективностью». Дру­гие исследователи, например Б. Бэсс, выделяют поведение, направ­ленное на пробуждение эмоционального интереса (харизму), стимулирующее интеллектуальные усилия, индивидуальную поддержку и стремление к целям, вдохновляющее сотрудников на высокие достижения. Такое поведение форми­рует в сознании подчиненных положительный образ как самого руководителя, так и рабочего задания. Эмоциональная реакция сотрудников, положительно воспринимающих действия трансформационных руководителей, проявляется, к примеру, в желании принять на себя дополнительные обязанности, высокой степени доверия, восхищении, преданности и уверенности в руководителе, мо­тивирующем их к превышению внешних ожиданий.

Степень, в которой руководитель является трансформационным, определя­ется, его возможностями повлиять на поведение сотрудников. Трансформационные лидеры мотивируют индивидов, побуждают к осознанию значения ре­зультатов работы, учат поступаться частными интересами во имя организации или команды. Ф. Фидлер и Р. Хаус считают, что эм­пирические исследования показывают, что подчиненные и начальники оцени­вают харизматических лидеров как более эффективных в сравнении с трансак-ционными руководителями.

Влияние харизматических лидеров становится очевидным, когда они достига­ют высших ступеней иерархической лестницы организации. Однако Дж. Берне подчеркивает, что трансформационные воздействия могут осуществляться на всех уровнях в отношении как подчиненных, так и коллег и руководителей, воз­действуя на принятую в организации степень вовлечения сотрудников в достиже­ние ее целей и наделение работников полномочиями для выполнения поставлен­ных задач.

По мнению Ф. Фидлера и Р. Хауса, всю свою жизнь менеджер будет ощущать необходимость оказывать влияние на дру­гих людей, поэтому они предложили несколько советов для руководства.

Если вы знаете ответ на ключевой вопрос: «Зачем мне это?», вы получаете возможность значительно повысить эффективность своего влияния на других людей. Нередко основным стимулом к выполнению индивидом каких-либо дей­ствий является осознание им личной их выгоды, следовательно ему приходится выбирать между:

- Альтернативными действиями

- Решением делать что-то или не делать ничего

- Решением делать сейчас или сделать нечто позже

- Решением выполнить задание на высоком уровне или не прилагать осо­бых усилий

«Личная заинтересованность» может означать:

- Сокращение потока жалоб на их работу

- Улучшение отношений

- Хорошее самочувствие как результат отлично выполненной работы

- Избавление от надоедливых призывов

Вам необходимо разъяснить выгоду своих предложений другим людям, по­этому вы должны внимательно отнестись к их ответам на ваши вопросы или к информации, которую они сообщают. Вы должны избегать ловушки, подстеретающей менеджеров, полагающих, что их личные нужды и потребности всегда разделяются всеми окружающими людьми. Предварительно необходимо обяза­тельно узнать мнение другого человека.

Ф. Фидлер и Р. Хаус дают следующие советы:

- Стремитесь подать каждую попытку оказать влияние на другого человека как просьбу о помощи для решения проблемы, с которой вы столкнулись

- Для того чтобы убедиться в осознании проблемы другим человеком, зада­вайте побольше вопросов, особенно в начале разговора

- Внимательно слушайте другого человека, чтобы определить, в чем за­ключается его интерес к теме и как вы можете использовать его в побуж­дении собеседника к необходимым вам действиям

- Забудьте о собственных желаниях и ценностях и попытайтесь сделать так, чтобы другой человек переключился на выполнение вашего плана действий

- Попросите собеседника в конце разговора высказаться о планируемых им действиях.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!