Типы организационных культур

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Анализ организационной культуры предполагает выделение не­которых типов культур, встречающихся в различных организациях. Правда, перед нами может встать вопрос: одна ли культура сущест­вует в организации? Особенно актуален этот вопрос при анализе крупных организаций. Очевидно, что стиль одежды, психологиче­ский климат, нормы поведения работников бухгалтерии будут отли­чаться от поведения сотрудников отдела информационных техноло­гий и менеджеров по продажам. Почему?

Дело в том, что кроме господствующей организационной культуры в организации могут существовать и субкультуры. В ре­альности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих «локальных» субкультур. Субкультуры при этом, как прави­ло, повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия, филиалы будут иметь различные суб­культуры.

В организациях может существовать также контркультура, кото­рая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда ин­дивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспе­чить им желаемого удовлетворения. Существование в организации контркультуры является опасным симптомом того, что компания переживает кризис.

В общем плане культуры принято делить на сильные и слабые, положительные и отрицательные.

Сильные и слабые организационные культуры. Сила культуры ор­ганизации определяется тремя моментами:

1) «толщина» культуры (количество важных предположений, разделяемых всем"и работниками);

2) степень разделяемости культуры членами организации;

3) ясность приоритетов культуры.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены на субкультуры и не связаны вместе общими ценно­стями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют ее различные подразделения, находятся в конфликте друг с другом.

Но и сильная культура создает не только преимущества для ор­ганизации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Считается, что лучше иметь умеренно сильную куль­туру в организации.

Положительные и отрицательные организационные культуры. Культура положительна, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрица­тельная культура — источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия реше­ний. Психологическое исследование отрицательных культур, про­веденное в различных компаниях, показало, что там преобладали следующие отношения, которые можно считать признаком нали­чия проблем:

- равнодушие. Работники избегают показывать или разделять свои чувства и эмоции;

- обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности;

- слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечен властью, и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в реше­нии проблем;

- консерватизм. Лучше уж зло, но которое ты знаешь;

- изоляционизм. Сотрудники делают свое собственное дело и никогда не интересуются делами других;

- антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками.

О сложившейся в организации культуре многое могут сказать те поговорки и пословицы, которые часто можно услышать в офисах, в «курилках», в коридорах. Ниже дана табл. 8.1, где приведены ти­пичные высказывания, являющиеся своеобразной «лакмусовой бу­мажкой» для определения слабых мест в организационной культуре.

Исследователями разработаны различные типологии организа­ционных культур. Их чрезвычайно много, а при классификации применяются разные критерии. Использование того или иного под­хода при рассмотрении культур зависит от многих моментов: какой фактор культуры представляется наиболее важным, каковы задачи и цели исследования, в какой отрасли действует организация и др. Рассмотрим некоторые из наиболее известных классификаций орга­низационных культур.

Типы организационных культур по Ч. Хэнди. Этот американский исследователь выделил четыре основные типа культур: власти, роли, задачи и личности и охарактеризовал особенности каждого типа.

  1. «Культура власти». В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности (иллюстра­цией такого типа культуры может стать культура российской компа­нии Rover Computers, идея создания и само существование которой полностью зависело и зависит от одного человека — ее основателя). В качестве источника, подкрепляющего власть, большое значение имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителей. Власть в такой организации исходит из центра и распространяется в виде волн, идущих от него. Контроль осуществляется централизо­ванно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых пра­вил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы происходят дос­таточно часто по критериям личной преданности.

Данный тип культуры позволяет организации быстро реагиро­вать на изменение ситуации, быстро принимать решения и органи­зовывать их исполнение. Размер — проблема для культуры власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Носителями культуры являются отдельные личности, а не советы или комитеты. Выполнение заданий оценива­ется по результатам, а к средствам их достижения относятся терпи­мо. Они могут быть жесткими, сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями, когда отдельные лица терпят неудачу или не хотят участвовать в конкуренции. Эти культуры могут быть на­столько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в не­безопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «тол­стокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче го­воря, эта культура не для того менеджера, который любит спокой­ную жизнь. .

  1. «Ролевая культура». Она характеризуется строгим функцио­нальным распределением ролей и специализацией участков (госу­дарственные органы или McDonald's, например). Этот тип организа­ций функционирует на основе системы правил, процедур и стандар­тов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре. Эффективность этой куль­туры зависит от рационального распределения работы и ответствен­ности, а не от отдельных личностей.

Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая ком­петентность и глубина специализации важнее внедрения новой про­дукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнитель­ность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе. Но эта культура разрушительна для честолюбивых лиц, ориентированных на власть, стремящихся управлять своей работой, и для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удов­летворены, только находясь в группе старших менеджеров подоб­ной организации.

  1. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов (временные организации в аэрокосмической области, киносъемочные группы и др.). Эффек­тивность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и коопера­тивным групповым эффектом. Структуру такой организации лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и силь­нее других, причем власть и влияние расположены в местах пересе­чения этих толстых нитей. Организации с матричной структурой, сетевые организации — примеры культуры этого типа.

Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эф­фективному завершению работы. Организация с культурой задачи пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотруд­ников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи зависит от способности объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат ее работы важнее индивидуальных целей, положения и статусных различий. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и у кого максимальное количество информации. Для этой культуры характерны: высокая степень авто­номии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие от­ношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на спо­собностях. Культура задачи подходит там, где важна скорость реак­ции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна.

Большинство менеджеров на среднем или низшем уровне, ко­нечно, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, ко­гда делается акцент на группы, возможности специалиста (экспер­та), вознаграждение по результату и объединение личных и группо­вых целей, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, краткосрочной работой. Он дол­жен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Лю­бой член группы может ожидать контроля за своей деятельностью.

  1. «Культура личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (например, Союз журна­листов). Этот тип культуры встречается нечасто. Личность здесь на­ходится в центре: некая структура или организация создана только для помощи ей в этой организации. Очевидно, немногие организа­ции могут существовать с таким типом культуры, так как организа­ции склонны иметь некие корпоративные задачи, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления вне обоюдного согласия. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие консал­тинговые фирмы часто сориентированы на «личность». Небольшой кооператив первоначально может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или к культуре власти.

Существуют и другие классификации организационных культур. Главным методологическим недостатком многих типологий культур организаций является тот факт, что авторами не оговариваются критерии, по которым выделены именно эти типы культуры. В рам­ках данного курса студентам предлагается достаточно удобный ин­струмент оценки культуры организации, базирующийся на типоло­гии К. Камерона и Р. Куинна. Эта типология носит название «ра­мочной конструкции конкурирующих ценностей» и, на наш взгляд, свободна от данного методологического недостатка, так как авторы четко указали критерии для проведенного ими выделения типов культуры.

Куинн и Камерон рассмотрели несколько десятков индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили два главных измерения (стержневые ценности), по ко­торым рассматриваемые индикаторы оказались в одной из четырех групп.

1-е измерение: гибкость, дискретность и динамизм на одном по­люсе; стабильность, порядок, контроль — на другом.

2-е измерение: внутренняя ориентация, интеграция, единство на одном полюсе; внешняя ориентация, дифференциация, соперниче­ство — на другом.

В результате, на пересечении этих двух осей измерений выде­ляются четыре основных типа культур: бюрократия (иерархия), клан, адхократия, рынок. Причем типы культур, расположенные по диагонали друг от друга, являются по своему духу противоположными, конкурирующими Достоинством данной типологии является и тот факт, что К. Камерон и Р. Куинн разработали специальные опросники-анкеты, обработка результатов которых может достаточно точно поставить «диагноз» культуре конкретной организации — показать, какой тип отношений является в ней преобладающим.

В самом общем виде эти типы культур можно охарактеризовать следующим образом.

Иерархическая культура (бюрократия). Речь идет об организа­ции, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте своего существования в сочетании с требуемой стабильностью и контро­лем. Такая организация является формализованным и структуриро­ванным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, организацию объединяют формальные правила и офи­циальная политика. Лидеры — хорошие координаторы и организа­торы. Для организации важно поддержание плавного хода работы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабиль­ности, предсказуемости. Успех определяется в терминах надежно­сти, выполнения планов и графиков, низких затрат. Такой тип культурй доминирует в больших организациях (стандартизирован­ные процедуры, много уровней менеджмента и т. п.). В качестве примеров организаций с данным типом культуры можно привести McDonalds, Ford Motors, правительственные органы.

Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с требуемой стабильностью и кон­тролем. Ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внут­ренние дела. Главные установки — прибыльность, итоговые резуль­таты. Люди соперничают между собой. Стремление к конкуренто­способности и продуктивности. (В качестве яркого примера можно вспомнить установку, характерную для культуры компании General Electric: если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, — они пойдут с молотка. «Все или ничего», «пленных не брать».) Лидеры — твердые и требовательные руково­дители, суровые конкуренты. Успех в подобных организациях оце­нивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.

Адхократическая культура (от лат. ad hoc — применительно к случаю). Культура организации, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и индивидуаль­ном подходе к людям. Такая компания наиболее адекватно реагиру­ет на внешние изменения; это специализированная, динамичная организация, которая зачастую распускается, как только выполнена задача. Цель — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость, твор­чество в неоднозначных ситуациях (такие культуры типичны для аэ­рокосмической индустрии, производства программного обеспече­ния, консалтинга, кинопроизводства). На первый план здесь выхо­дит необходимость производства новаторской продукции и услуг. Это динамичное и творческое место работы. Лидер подобной орга­низации — человек, который умеет предвидеть, ориентирует на риск и новшества. Характерна ориентация на быстрый рост и обре­тение новых ресурсов. Успех рассматривается как предоставление уникальных и оригинальных услуг.

Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и заботой о людях. Компания семейного типа,'для которой характерны соуча­стие, сплоченность организации, складывание чувства общности — «мы». Типичны бригадная работа, программы вовлечения работни­ков в бизнес, корпоративные обязательства перед работниками. (Именно такой тип культуры характерен для японских фирм). Это дружное место работы, где люди доверяют друг другу, имеют много общего. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. Акцент на долгосрочной выгоде от со­вершенствования личности, придается большое значение сплочен­ности и моральному климату. Успех определяется в терминах спло­ченности организации, заботы о людях и здорового внутреннего климата.

Разумеется, четыре типа культуры, описанные выше, — это схе­мы, которые в «чистом виде» встречаются редко. В реальных культу­рах эти типы сочетаются по-разному, но, как правило, есть ка­кой-то доминантный стиль культуры.

Любопытно, что преобладание того ли иного типа культуры за­висит от отрасли, в которой действует организация и от возраста ор­ганизации.

Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать иерархическая (бюрократическая) составляющая орга­низационной культуры. Это же относится к большинству учебных за­ведений, банков и др. Для предприятий же торговли, сферы услуг и др. более характерен рыночный тип культуры, для конструкторского бюро — адхократический, а для малых предприятий — клановый.

Яркой иллюстрацией изменения организационной культуры в процессе жизненного цикла компании может стать история разви­тия Apple Computer Company. Изобретение первого персонального компьютера в гараже родительского дома С. Джобсом и С. Возня-ком привело их к идее разработки и производства компьютеров для домашнего пользования. Идея эта воспринималась в то время как абсолютно нереальная: компьютеры тогда были огромными, стоили дорого, использовались только инженерами, математиками и т. п. Но Apple, выступая в то время организацией с явным превалирова­нием адхократического типа культуры, смогла разработать уникаль­ный инновационный продукт — машинку с «мышкой», картинка-ми-«иконками» и т. п. Успех привел к сплочению' «семьи Apple»,' складыванию бригадного, кланового характера культуры в компа­нии, хотя адхократический момент по-прежнему оставался значи­тельным. На следующем этапе жизни компании в связи с колос­сальным расширением производства на первый план вышла задача введения стандартных процедур контроля и управления, новых уровней менеджмента и т. п. — т. е. в компании начала развиваться иерархическая составляющая организационной культуры. Это даже привело к тому, что главный управляющий и лидер компании С. Джобе вынужден был уйти с поста директора и нанять профес­сионального менеджера из компании PepciCo, который и построил в организации своеобразную иерархию. После этого культура Apple опять "изменилась: она перестала быть той подвижной адхократиче-ской компанией, которую создала группа молодых новаторов, на первый план в ней вышли маркетинговые ценности, рентабель­ность, что привело к преобладанию в ней рыночного типа культуры. Путь культуры компании Apple выглядит так: адхократия — клан — бюрократия — рынок. Так как жизненный цикл компании не завер­шен, то изменения культуры еще весьма вероятны, в частности, же­сткое соревнование с IBM заставляет вновь думать о необходимости большего акцента на адхократическом аспекте организационной культуры.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!