Тейлор и научный менеджмент

4 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Фредерик Тейлор (1856—1915) лучше всего известен своей разработкой приемов научного менеджмента, т.е. системного изучения взаимосвязи между людьми и задачами изменения рабочего процесса для повышения его эффективности. Тейлор был производственным менеджером, ставшим в конце концов консультантом, обучавшим других менеджеров применению на практике разработанных им приемов научного менеджмента. Тейлор полагал, что если время и усилия, которые каждый сотрудник тратит на выпуск единицы продукции (готовый товар или услуги), можно сократить повышением специализации и разделением труда, то производственный процесс станет более эффективным. Тейлор полагал, что наилучший способ для наиболее совершенного разделения труда можно определить применяя приемы научного менеджмента, а не действуя на основе интуитивных догадок или неформального «правила большого пальца». Основываясь на собственных экспериментах и наблюдениях во время работы производственным менеджером в самых разных ситуациях, он разработал четыре принципа, позволяющих повысить эффективность работы.

-    Принцип 1: изучайте способы, при помощи которых сотрудники выполняют свои задачи, собирайте всю неформальную информацию о работе, имеющуюся у сотрудников, и проводите эксперименты, стараясь отыскать вариант, позволяющий улучшить решение задачи. Чтобы выявить наиболее эффективный метод решения конкретных задач, Тейлор изучал их в мельчайших подробностях и сравнивал способы, пользуясь которыми, сотрудники выполняли поставленные задачи. Одним из основных инструментов Тейлора стало изучение  временных затрат и подсчет движений сотрудника, в ходе которого он точно хронометрировал   и   учитывал   действия,   выполняемые этим человеком для решения конкретной задачи. После того как Тейлор понимал сущность используемого метода, он начинал экспериментировать, стараясь повысить специализацию; пытался по-разному разделить общую задачу на отдельные составляющие и координировал их так, чтобы получить в конечном счете готовый продукт. Обычно это приводило к упрощению работ и к тому, что каждый сотрудник выполнял все более узкие и простые задачи. Тейлор также старался отыскать способы, позволяющие каждому сотруднику повысить свои возможности в решении конкретной задачи, например, сокращая число движений для завершения задачи, изменяя расположение рабочей поверхности или типы инструментов, которыми сотрудники пользовались, а также меняя размер инструментов.

-    Принцип 2: систематизируйте новые методы выполнения задач в виде письменных правил и стандартных операционных процедур. После того как лучший метод выполнения конкретной задачи был установлен, Тейлор поручал помощникам  его  подробно  зафиксировать,   чтобы  все процедуры могли быть освоены всеми сотрудниками, выполняющими ту же самую задачу. Эти правила могли использоваться для последующей стандартизации и упрощения работ, в результате чего работы становились все более шаблонными. Таким путем можно было повысить эффективность всей организации.

-    Принцип 3: тщательно отбирайте сотрудников, имеющих навыки, умения и способности, соответствующие решаемой задаче, и готовьте их выполнять эту задачу в соответствии с установленными правилами и процедурами. Чтобы повысить специализацию, полагал Тейлор, сотрудники должны понимать задачи, стоящие перед ними, и получать хорошую подготовку для их решения на требуемом уровне. Если сотрудников нельзя обучить до этого уровня, их следует перевести на работы, которые они могли бы выполнять, добиваясь хотя бы минимально приемлемого профессионального уровня.

-   Принцип  4:  устанавливайте  средний  или  приемлемый уровень решения задачи, а затем выдавайте вознаграждение  за достижение  уровня выше  приемлемого.  Чтобы стимулировать   сотрудников   действовать   на   высоком уровне эффективности и создавать для них мотивацию для овладения самыми эффективными приемами решения задач, Тейлор выступал за то, чтобы сотрудники получали вознаграждение за достижение более высоких результатов. Им  следовало платить премиальные  и  выделять часть прибыли, полученной в ходе более эффективного рабочего процесса.

К 1910 г. система научного менеджмента Тейлора стала признанной в общенациональных масштабах; она активно и успешно практиковалась на многих предприятиях. Однако во многих организациях менеджеры предпочитали избирательно применять новые принципы научного менеджмента. Такой подход в конечном счете привел к появлению проблем. Например, некоторые менеджеры, использующие научный менеджмент, добились увеличения показателей в работе, но вместо того чтобы вознаграждать сотрудников бонусами, как рекомендовал Тейлор, они просто увеличили объем работ, который должен выполнять каждый рабочий без соответствующего вознаграждения. Многие сотрудники, участвовавшие в экспериментах, выяснили, что их результаты улучшились, но менеджеры стали требовать от них выполнять больше работы при той же самой оплате. Сотрудники также поняли, что повышение показателей их работы часто ведет к сокращению числа рабочих мест и возрастанию угрозы увольнений, поскольку в новых условиях требовалось меньше людей. Кроме того, более специализированные и более простые виды работ часто очень монотонны и носят повторяющийся характер, из-за чего многие сотрудники перестали получать удовлетворение от своего труда.

С точки зрения показателей работы, комбинация двух управленческих приемов — (1) правильной специализации сотрудников на задачах и (2) объединения сотрудников и задач на основе заданной скорости производственного конвейера — привела к огромной экономии на расходах и к очень значительному увеличению объема выпускаемой продукции в измененных масштабных условиях. Например, в 1908 г. менеджеры Franklin Motor Company, применив принципы научного менеджмента, изменили рабочий процесс, и выпуск автомобилей увеличился со 100 машин в месяц до 45 машин ежедневно; однако заработная плата сотрудников возросла только на 90%.

Работы Тейлора оказали продолжительное влияние на управление производственными системами. Менеджеры во всех организациях, независимо от того, производят ли они товары или предоставляют услуги, теперь тщательно анализируют базовые задачи, которые должны выполнять сотрудники, и пытаются создать такую атмосферу на рабочем месте, которая позволяет организации действовать наиболее эффективно.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!