Теория ожидания

3 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Большой популярностью сегодня пользуется теория ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. По существу, теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что они смогут достигнуть желаемого результата. Теория ожидания характеризует людей как разумных существ, которые, прежде чем приступить к работе, думают о том, что им надо сделать, чтобы по­лучить вознаграждение, способны ли они это сделать и сколь много значит для них это вознаграждение.

Основные элементы теории ожидания. Теория выделяет три мо­мента в мотивации человека:

- ожидание — представление человека о том, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату;

- содействие — надежда человека на вознаграждение в зависи­мости от результатов;

- валентность — воспринимаемая величина вознаграждения для реципиента.

Иногда люди полагают, что чем больше усилий они затрачива­ют, тем большего они достигнут. В других же случаях они не ожида­ют, что их усилия будут иметь значительный эффект. Например, служащий, работающий на устаревшем оборудовании, вряд ли ожи­дает высоких результатов от своей работы. Совершенно естествен­но, что люди, работающие в таких условиях, не станут прилагать максимум усилий.

Даже если служащий усердно работает и добивается высоких ре­зультатов, мотивация может пошатнуться, когда результат работы соответственно не вознаграждается, т. е. производительность труда не воспринимается как инструмент для определения вознагражде­ния. Например, если рабочий чрезвычайно продуктивен, мотивация его деятельности при этом может быть довольно слабой, поскольку он уже достиг наивысшего уровня оплаты в организации.

В конце концов, даже если служащие верят, что усердная работа приведет к хорошему результату, и что они будут соответственно вознаграждены, их деятельность также может быть слабо мотивиро­вана, если так называемое вознаграждение имеет для них низкую валентность (ценность). Другими словами, человек, который не це­нит предлагаемое организацией вознаграждение, не будет стараться достичь его. К примеру, награда в размере 100 долл. не сможет стать стимулом к работе у мультимиллионера, тогда как она же может быть очень желанной для бедного студента. Только те вознагражде­ния, которые имеют высокую валентность для человека, смогут мо­тивировать его деятельность.

Теория ожидания утверждает, что мотивация зависит от всех трех компонентов. Это означает, что мотивация будет выше, когда все они (ожидание, содействие и валентность) высоки. Кроме того, подразумевается, что если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен нулю. Напри­мер, если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, ко­торый будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать при ва­лентности ожидаемого вознаграждения, равной нулю.

Мотивация не равноценна результатам работы. Теория ожида­ния признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предпо­лагает, что навыки и способности тоже вносят вклад в итог трудо­вой деятельности. Не секрет, что некоторые люди более приспособ­лены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуаль­ным чертам, умениям и талантам. К примеру, человек с хорошей координацией, высокий и сильный, имеет больше шансов стать профессиональным баскетболистом, чем низкий и слабый, даже если его стремление преуспеть в этом намного сильнее.

Эта теория ожидания также признает, что на результат работы влияет восприятие роли человеком. До тех пор, пока есть разногла­сия в определении служебных обязанностей, может страдать произ­водительность. Например, помощник менеджера, полагающий, что его основные обязанности заключаются в обучении новых служа­щих, может обнаружить, что результат его деятельности принижается наблюдателем, который считает, что менеджер должен проводить больше времени за рутинной бумажной работой. В данном случае результативность страдает не из-за недостатка мотивации служаще­го, а ввиду разного понимания содержания работы.

Теория признает и роль возможностей в получении результата. Даже у самых лучших работников производительность может быть низкой, если их возможности объективно ограниченны. К примеру, у продавца с высоким уровнем мотивации результативность может страдать из-за ограниченности возможностей (скажем, территория находится в состоянии финансового спада или доступные инвести­ции незначительны).

Важно понимать, что теория ожидания определяет мотивацию как один из нескольких факторов, формирующих результат работы. Мотивация, сочетающаяся с навыками и способностями человека, восприятием его роли и объективными возможностями деятельно­сти, влияет на производительность.

Теория ожидания представляет собой господствующий сегодня подход к вопросу изучения мотивации в организациях. Возможно, первичной причиной популярности теории ожидания является множество полезных предложений для начинающих менеджеров, которые она содержит. Далее мы приведем наиболее важные при­меры различных' организаций, в которых была применена теория ожидания.

Административное применение теории ожидания. Теория ожида­ния имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании.

  1. Выявление тех факторов, при которых усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, по­высится и уровень производства. Также возможно увеличить произ­водительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. Хороший управляющий не только разъясняет, что требуется от работников, но также помогает им достичь требуемого уровня производства.
  2. Назначаемые вознаграждения положительно влияют на слу­жащих. Другими словами, морковка (вознаграждение) должна быть вкусной для появления мотивации. В наше время с большим разно­образием рабочей силы было бы ошибкой предполагать, что все ра­бочие заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некото­рые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополни­тельные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по «принципу кафетерия». Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей. Так как сегодня дополнительные льготы составляют почти 40 % стоимо­сти рабочей силы, все больше и больше компаний осознают необхо­димость гибкого управления ими. Например, Primerica имеет гибкий план вознаграждения с 1978 г., и почти 95 % из 8000 сотрудников компании считают, что их план исключительно выгоден для них. Сейчас компании придумывают массу способов, чтобы гарантиро­вать сотрудникам наиболее приемлемый для них способ вознаграж­дения.
  3. Несомненна связь величины вознаграждения и производи­тельности. Другими словами, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожидания отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы (сдельная система оплаты, комиссионные от продаж, премии). Действительно, большое количество исследований показа­ло, что увеличение производительности может быть результатом ак­куратного. использования систем выгод, которые чаще называют схемами «платы за результат».

Следует предостеречь, что такие системы таят в себе и некото­рую опасность. Например, в 1992 году служащие компании Sears получали зарплату пропорционально объему выполненных ремонт­ных работ. Подобная политика приводила к тому, что механики де­лали лишнюю работу. С тем чтобы устранить эти проблемы, компа­ния Sears прекратила такую практику оплаты труда. Вывод из наше­го примера достаточно прост: если вы платите своим сотрудникам в соответствии с выполненной ими работой, вам необходимо точно знать, какую именно работу вы оплачиваете и насколько она необ­ходима.

Давайте рассмотрим план поощрений, недавно принятый в ком­пании IBM для оплаты труда 30 000 менеджеров по продажам. Этот пример позволит нам продемонстрировать необходимость тщатель­ного отбора наиболее желательных результатов работы для поощре­ния. Ранее зарплата менеджеров по продажам выплачивалась вне зависимости от качества их работы.

Однако в настоящее время оплата их труда полностью зависит от двух факторов, которые непосредственно влияют на успешную деятельность компании: прибыльность выполняемой ими работы и степень удовлетворенности клиентов. Таким образом, вместо того чтобы получать процент от суммы совершаемой сделки (как пра-

вило, именно такой схеме следует большинство компаний при оп­лате труда своих менеджеров по продажам), 60 % зарплаты менед­жеров IBM складывается из процента от прибыли, получаемой компанией от той или иной сделки. В результате зарплата менед­жеров прямо пропорциональна прибыли компании. Чтобы менед­жеры по продажам не настаивали на заключении сделок лишь по высокоприбыльным товарам и услугам, в которых клиенты не ну­ждаются, остальные 40 % их заработной платы зависят от степени удовлетворенности клиента. Для определения этого показателя компания проводит опросы среди клиентов, позволяющие опреде­лить, насколько эффективной является помощь менеджеров по продажам и способствуют ли они достижению поставленных кли­ентами целей. Чем лучше отзывы о работе менеджеров, тем боль­ше их зарплата. Введение этой системы оплаты в 1993 г. позволило компании IBM повысить прибыльность. Повышение прибыльности компании, безусловно, основывается и на других факторах, одна­ко, по мнению экспертов, практика прямой зависимости заработ­ной платы от результатов выполняемой работы сыграла ключевую роль в этом позитивном процессе.

Поощрения, конечно, не всегда должны иметь денежное выра­жение; слова благодарности за хорошо выполненную работу также могут быть очень эффективны. А иногда работники, особенно отли­чившиеся в своей профессиональной деятельности, получают акции компании в вознаграждение. К сожалению, премиальная система заработной платы не всегда приводит к ожидаемым результатам. Ре­зультаты недавно проведенного опроса показали, что 25 % работни­ков не видят связи между качеством их работы и уровнем заработ­ной платы. Очевидно, многим организациям стоит еще немало ра­ботать над повышением осознания своей пользы со стороны их сотрудников. Тем не менее эксперты полагают, что в будущем зар­плата в соответствии с качеством работы будет основополагающим фактором поощрения труда высшего руководства компаний.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!