Теория культурных различий в менеджменте А. Лорента

22 Окт 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Результаты проведенного в рамках программ повышения квалификации менеджеров INSEAD (ведущий европейский центр образования и разработок в области менеджмента) исследования А. Лорента свидетельствуют о том, что различия в национальных культурах более значимы, чем влияние корпоративных культур.

Национальная культура или членство в организации:

Мы проанализировали ответы менеджеров многих компаний и организаций. Оказалось, что основный фактор их воззрений на роль менеджмента - национальность управленцев. Национальность оказывала в три раза большее влияние на формирование убеждений менеджеров, чем любые другие характеристики респондентов (всего 56), такие как возраст, образование, функции или тип компании. Одни из наиболее показательных примеров национальных различий в убеждениях управленцев - реакция респондентов на следующее утверждение: «Менеджер должен точно отвечать на вопросы, которые могут задать его подчиненные относительно их служебных обязанностей». С данным утверждением были согласны большинство менеджеров - выходцев из стран Южной Европы и Юго-Восточной Азии, в то время как руководители из стран Северной Америки и Северной Европы дали отрицательные ответы. Результаты исследований показали, что национальные культуры оказывают весьма значительное воздействие на представления менеджеров о природе управления.

А. Лорент обнаружил, что в различных национальных культурах сформировались разные концепции организаций. Так, менеджеры из латинских культур (французы и итальянцы) воспринимали организации как социальные системы отношений, контролируемые властью, полномочиями и иерархией в гораздо большей степени, чем их северные коллеги. Американские менеджеры придерживались «инструментальной» точки зрения на организацию как на набор целей, которые достигаются посредством ориентированной на решение проблем

иерархии, в которой должности определяются в терминах целей и функций, а властные полномочия имеют функциональную основу. Французские менеджеры придерживались «социальной» точки зрения на организацию как на коллектив людей, управляемый формальной иерархией, в которой должности определяются в терминах властных уровней и статуса, а властными полномочиями наделены скорее индивиды, чем офисы или функции (Inzerilli and Lorent, 1983). Полученные в ходе исследования результаты заставили ученых задуматься о влиянии корпоративной культуры транснациональных корпораций на хотя бы некоторые из наблюдаемых национальных различий, что позволило бы создать более однородную картину.

Для проверки данной гипотезы было проведено новое исследование, в ходе которого на вопросы стандартной анкеты ответили тщательно отобранные группы национальных менеджеров, работающих в филиалах крупной американской транснациональной компании. Полученные результаты показали, что расхождения в воззрениях на менеджмент его участников оказались даже несколько большими, чем в исследовании под эгидой INSEAD. Впоследствии эти выводы были подтверждены в исследованиях национальных корпораций.

Обобщая результаты этих исследований, правомерно сделать вывод о том, что глубоко укорененные убеждения менеджеров формируются под воздействием национальных культур; чувствительность же управленцев к влиянию преходящих культур организаций весьма незначительна.

Мэри Браун - руководитель британской дизайнерской компании, которая стремится «прорваться» на французский рынок. Она отправляется во Францию на встречу с потенциальным клиентом, проводит энергичную презентацию, демонстрирует выгоды сотрудничества с ее агентством, обедает с некоторыми руководителями вероятного заказчика. Французы обещают вскоре связаться с ней, и стороны расстаются, весьма удовлетворенные встречей. Проходит два месяца, но английская компания не получает никаких известий. Госпожа Браун сама связывается с французской фирмой. Ей сообщают, что принять решение долж"ны другие сотрудники компании-заказчика. Она вновь заказывает билет на самолет, встречается с новыми менеджерами, еще раз наслаждается французской кухней. Время идет, но ничего не происходит. По телефону ей объясняют, что «все так сложно», но французы посмотрят, что можно сделать. Проходит год, в течение которого М. Браун несколько раз бывает в Париже, но все ее усилия безрезультатны. Она уже почти сдалась, и тут следует звонок из Франции, ее приглашает встретиться еще один высший менеджер. Англичанка соглашается, ее представляют занимающему очень высокое положение руководителю компании-заказчика, который наконец обсуждает цену услуг. Казалось бы, усилия М. Браун достойно вознаграждены, но она чувствует, что «что-то не так». Впрочем, все проходит отлично, ее компания получает новый заказ, потом еще один.

Вскоре агентство М. Браун получает заказ от крупной компании розничной торговли из Великобритании, исполнение которого потребует использования всех имеющихся ресурсов. Осознавая важность контракта, дизайнеры спешно завершают другую работу, чтобы сконцентрироваться на неожиданно открывшейся возможности. М. Браун сворачивает свои дела во Франции, но ее континентальный клиент утверждает, что заказ выполнен недостаточно качественно, необходимы доработки, нарастает непонимание, и наконец стороны разрывают контракт. Очевидно, что в будущем англичанке вряд ли удастся получить у французской компании другие заказы.

Что произошло? Французы были удивлены, что М. Браун предлагала им только небольшие контракты, хотя они давали ей понять, что готовы к более серьезной работе. Когда британцы разорвали отношения, менеджеры компании-заказчика почувствовали, что их предали, так как рассчитывали на выполнение дизайнерским агентством дополнительной работы. Заказчики чувствовали себя обманутыми, ведь им пришлось потратить время на «охотников за быстрой прибылью».

Принимая на себя определенные обязательства, М. Браун предполагала, что отношения ее агентства с заказчиком будут строиться как цепочка единичных сделок: вы делаете попытку, а в случае успеха повторяете ее еще раз, затем еще и еще. С ее точки зрения, вполне естественно выбрать более прибыльную возможность. С другой стороны, французские менеджеры, прежде чем сделать крупный заказ, рассчитывали поближе познакомиться с М. Браун, понять,, насколько они могут доверять партнеру. Поскольку они приняли решение о сотрудничестве, французы предполагали, что английское агентство будет поддерживать с ними отношения как можно дольше, независимо от внешних обстоятельств.

У обеих сторон было абсолютно различное понимание о деловых отношениях, что не позволило наладить взаимовыгодное партнерство.

Источник: Balle and GottscftaWc, 1994.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

 

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!