Текущее финансовое планирование посредством бюджетирования

19 Мар 2015 | Автор: | Комментариев нет »

Принятие краткосрочных финансовых решений для менеджеров организации в определенной мере легче, чем принятие долгосрочных, однако это не означает, что они менее важны. Организация может выявить достаточно привлекательные направления для осу­ществления инвестиций, определить оптимальное соотношение собственного и заемного капитала, разработать эффективную диви­дендную политику и не достичь успеха, потому что все эти страте­гические решения не были подкреплены достаточным обеспечени­ем денежных средств.

Основная цель текущего финансового планирования - обеспе­чение финансовыми ресурсами деятельности организации и эффек­тивное использование временно свободных денежных средств.

Разработка эффективного текущего финансового плана на прак­тике связана с анализом альтернативных вариантов, основанных на различных допущениях. Этому в наибольшей степени соответствует прогрессивная технология финансового планирования - система бюджетирования.

Бюджетирование - это система управления организацией по­средством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в стоимостных показателях контролируемые процессы деятельности.

Основой бюджетирования является бюджет, который представ­ляет собой план распределения ограниченных финансовых ресурсов на достижение текущих целей хозяйствующего субъекта.

Наиболее широкую известность бюджетирование получило в западной практике в 70-х годах XX в. Процедура составления бюд­жетов разрабатывалась конкретно для целей каждой компании. Классическим примером успешного ведения бизнеса при помощи системы бюджетирования стала американская компания IBM. Про­изводительность каждого структурного подразделения и любого ме­неджера по продажам в компании была четко распланирована на год вперед и зафиксирована трудовым контрактом. Это позволило компании IBM к 1973 г. достигнуть значительного лидерства на мировом рынке производства компьютеров.

Применение бюджетирования в отечественной практике финан­сового планирования позволяет создавать основы:

- текущего планирования и принятия организацией обосно­ванных управленческих решений;

- контроля за финансовым состоянием организации;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интере­сов отдельных структурных подразделений интересам органи­зации в целом.

Преимущества системы бюджетирования:

- планирование бюджетов структурных подразделений осуще­ствляется по месяцам, что позволяет точно рассчитать пока­затели объема доходов и расходов и значительно сэкономить денежные ресурсы организации;

- в рамках принятых бюджетов всем структурным подразделе­ниям организации предоставлены большие полномочия в расходовании средств;

- минимальное число рассчитываемых показателей бюджетов снижает трудовые затраты финансовых служб и повышает ка­чество финансового планирования.

Основными принципами бюджетирования являются:

- согласованность целей (предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач);

- делегирование ответственности (подразумевает передачу от­ветственности от менеджеров высших к менеджерам низших звеньев вместе с полномочиями);

- гибкость (предполагает включение в систему наряду со ста­тичными бюджетами гибких бюджетов, с помощью которых рассчитывается оптимальный объем продаж).

Задачи текущего финансового планирования, которые могут быть решены при помощи системы бюджетирования, одновременно направлены и на достижение стратегических финансовых целей любого хозяйствующего субъекта.

В зависимости от типа организации и особенностей ее деятель­ности выделяют разные подходы к построению бюджетов:

- построение бюджетов «снизу вверх» предусматривает сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к ме­неджерам низшего уровня и далее к руководству организации. На базе этих планов топ-менеджеры определяют финансовые цели организации. Основной недостаток такого подхода - его трудоемкость и опасность включения структурными под­разделениями в составляемый бюджет некоторого запаса, так как при последующем согласовании топ-менеджеры сократят расходы этого подразделения;

у построение бюджетов «сверху вниз» осуществляется исходя из целей, намеченных руководством организации. А ответствен­ность за достижение этих показателей несут руководители нижестоящих звеньев. Такой подход также не лишен недос­татка: у менеджеров низшего звена отсутствует информация о стратегических показателях, стоящих перед организацией;

- комбинированный вариант сочетает в себе оба подхода по­строения бюджета, рассмотренных ранее. Вначале реализуется подход «сверху вниз» при определении миссии и вторичных целей организации, исходя из рыночных прогнозов и принятой стратегии развития, а затем используется подход «снизу вверх» для составления и уточнения бюджетов.

Как правило, на практике чаще применяются комбинированные варианты бюджетирования.

Система бюджетного планирования кроме процесса формирова­ния бюджетов и ответственности за их исполнение включает разра­ботку финансовой структуры организации. С этой целью выделяются центры финансовой ответственности и центры финансового учета.

Формирование финансовой структуры - наиболее ответственный этап. На этом этапе необходимо выделение функций и их закреп­ление за структурными подразделениями, построение иерархиче­ской связи.

Выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетиро­вания, от которого в последующем зависит:

- какие виды бюджетов будут использоваться;

- какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;

- каким должен быть порядок консолидации бюджетов струк­турных подразделений и системы бюджетирования;

- каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об ис­полнении бюджетов и их последующей корректировки.

В финансовой структуре выделяют различные центры финансо­вой ответственности и центры финансового учета.

К центрам финансовой ответственности (ЦФО) относят те структурные подразделения организации, которые реально влияют на все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты - и несут ответственность за них. Конечная цель любого ЦФО - максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО:

- региональная или производственная изолированность хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т.п.);

- объемы производства (более 1 млн руб., 1 млн долл., свыше 1000 шт. изделий и т.п.);

- способность или готовность структурного подразделения са­мостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю, например маркетинговая служба);

- возможность нести полную ответственность за затраты, дохо­ды и денежные потоки от реализации своей продукции и ока­зания услуг.

Наиболее распространенными центрами финансовой ответст­венности, создаваемыми организациями на практике, являются центры затрат, прибыли, доходов и инвестиций.

Центры финансового учета (ЦФУ) - это те структурные подраз­деления организации, которые реально не влияют на общий резуль­тат ее деятельности. В качестве ЦФУ могут выступать как основ­ные, так и вспомогательные службы организации, ответственные за производственные процессы. Для них составляются лишь некото­рые вспомогательные бюджеты.

В составе ЦФО может быть несколько мест возникновения за­трат (МВЗ), представляющих затраты отдельных подразделений организации, на основании которых рассчитываются операционные бюджеты.

Результатом процесса бюджетирования является разработка ге­нерального (Master budget), сводного бюджета, охватывающего всю деятельность организации. Его цель - консолидация частных бюд­жетов всех структурных подразделений организации. Генеральный (сводный) бюджет включает в себя операционные, инвестиционный и финансовые бюджеты.

В операционных бюджетах планируются будущие расходы и до­ходы от текущей деятельности организации за бюджетный период. Он является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) организации на пла­нируемый год. К операционным бюджетам относят бюджет продаж, производства, запасов готовой продукции, общепроизводственных и управленческих расходов, коммерческих расходов, закупок.

Инвестиционный бюджет освещает вопросы обновления и вы­бытия внеоборотных активов и является планом капитальных за­трат и долгосрочных финансовых вложений организации на бюд­жетный период.

В финансовых бюджетах составляется бюджет прибылей и убыт­ков, прогноз бухгалтерского баланса, бюджет движения денежных средств. Финансовые бюджеты - это планы, в которых отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

На начальном этапе процесса бюджетирования разрабатываются операционные бюджеты, основной из которых - бюджет продаж. Он содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что его составлением занимается отдельное подразделение со своей инфраструктурой, профессио­нально исследующий рынок данного продукта, спрос и предложе­ние на нем и т.д. Как правило, эти вопросы находятся в компетен­ции отдела маркетинга. Качество составления бюджета продаж непо­средственным образом влияет на весь последующий процесс бюдже­тирования и определяет результаты успешной работы компании.

При составлении бюджета продаж маркетологи прежде всего должны ответить на вопросы: что, как и для кого, которые находят отражение в финансовых показателях:

- объем реализованной продукции;

- цена продукции;

- удельный вес продукции, оплаченный в текущем месяце и следующими за ним;

- безнадежная дебиторская задолженность.

Также необходимо тщательно прогнозировать потребность рын­ка в данном продукте и оценить перспективу продаж как минимум на два-три года.

Прогноз объема продаж - необходимый предвари­тельный этап работы по подготовке бюджета продаж. Он превраща­ется в бюджет продаж в том случае, если руководство организации считает, что прогнозируемый объем может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. К основным микроэко­номическим факторам, влияющим на показатели прогноза объема продаж, относятся:

- объем продаж предшествующих периодов;

- величина производственных мощностей;

- зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

- рентабельность продукции;

- результаты исследования рынка;

- стоимость рекламной кампании;

- ценовая политика;

- качество продукции;

- сезонные колебания спроса.

Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися у организации производственными мощностями. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. На основе бюджета продаж составляется график поступлений де­нежных средств от продаж. В нем отражается ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств (БДДС). График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж рас­считывается на основе коэффициентов инкассации, показывающих, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в различные периоды с учетом безнадежных долгов.

В бюджете коммерческих расходов детализируются все предпола­гаемые расходы, связанные с реализацией продукции и услуг в буду­щем периоде. Такие расходы, как комиссионные и транспортные за­траты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата торговых представителей, являются постоянными.

Большинство затрат на реализацию продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, величина которых зави­сит от жизненного цикла данного продукта. Исключение составля­ют арендные платежи за складские помещения.

Коммерческие расходы группируются исходя из следующих признаков:

- типа продукции;

- типа покупателей;

- географии сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затра­ты на подработку, упаковку, транспортировку, хранение, складиро­вание и страхование товаров.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!