Текучесть кадров

17 Июл 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Если у вас большая текучесть кадров и вы не можете понять причин, вызывающих столь массовый уход ра­ботников, то вам для получения ответа необходимо об­ратиться за помощью к зеркалу, отражающему вашу ра­боту. Наилучший путь для этого — прощальные беседы с уходящими от вас людьми. В ходе этих бесед вскрыва­ются ваши ошибки и недостатки, которые видны вашим сотрудникам. Не ожидайте, что на прямые вопросы вы получите прямые ответы. Несмотря на добродушные под­шучивания в раздевалке насчет того, что он «поговорит по душам» при прощании со своим начальником, редко кто решается вести такие разговоры, даже будучи уже окончательно рассчитанным. Подчиненные предпочита­ют оставлять своих начальников в неведении в отноше­нии причин своего ухода: пусть поломают себе голову.

Когда хороший сотрудник — один из тех, на кого вы возлагали надежды как на своего преемника, подает за­явление об уходе, вы готовы взорваться. Естественно, что вы уязвлены, и первым же побуждением является стрем­ление отплатить ему той же монетой. В течение двух бли­жайших недель, вплоть до ухода этого сотрудника, ваши взаимоотношения с ним, если таковые вообще имеют ме­сто, становятся натянутыми. Ваша заключительная беседа с ним, если ей вообще суждено состояться, скорее, напоминает прощальный салют: «Надеюсь, что на новом месте Вы найдете более подходящие условия». Если бесе­да прошла именно в таком духе, то она вряд ли что приба­вит к тому, что вы знали. Вы останетесь в неведении.

Подготовка к хорошей прощальной беседе длится в течение двух недель. Если вы хотите добиться каких-то результатов во время прощальной беседы, то вам необ­ходимо в течение двух недель (с момента подачи заявле­ния и вплоть до ухода сотрудника) тщательно готовиться к такой беседе и подготовить к ней вашего собеседника тоже. Ваша задача с самого начала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших его перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работы.

Если ваш собеседник покидает организацию по лич­ным соображениям, не имеющим никакого отношения к повышению эффективности вашей работы как руководи­теля, вы сможете получить ответ без каких-либо затруд­нений. И вам останется лишь пожелать ему успехов на новом месте.

Если же ваш собеседник не выдвигает никаких серь­езных причин, заставивших его переменить место рабо­ты, можете быть уверены, что он бросает работу частично из-за вас. Вы должны быть готовы к тому, чтобы узнать, в чем, по его мнению, заключаются ваши просчеты.

Подготовьте список вопросов для заключительной бе­седы, основываясь на открытых между вами расхождени­ях, имевших место в течение последних шести месяцев. Получите ли вы откровенные ответы на поставленные вопросы или нет, но вы заставите своего собеседника за­думаться о нездоровых взаимоотношениях, существовав­ших между вами. Затем поставьте перед ним последний вопрос, ответ на который покажет вам его истинное мнение о вас как об управляющем. Ниже приводятся три примерапростых ситуаций, а также вопросы, порождаемые этими ситуациями:

-     За три месяца до этого между вами произошла го­рячая перепалка из-за контракта, переговоры о за­ключении которого вел ваш подчиненный. Вы чув­ствовали, что он вел неправильную линию во время переговоров, и поэтому потребовали, чтобы он при­нял вашу точку зрения. Он соглашался с неохотой. Вопрос: «Когда Вы начали думать об уходе?»

-     Вы вернули подчиненному три письма подряд для переделки, так как он забыл в конце каждого письма стандартные пожелания успехов компании. А через два дня после этого вы получили от него заявление об уходе. Вопрос: «Сколько времени Вы вынашива­ли свое решение об уходе? »

-     С момента своего появления в компании подчинен­ный был глубоко убежден, что его методы работы намного лучше методов, практикуемых компани­ей. Вы ему неоднократно предоставляли полную возможность проверить свои методы в условиях работы компании, и во всех случаях, за исключе­нием одного, они оказались непригодными. Вопрос: «Чему Вы научились здесь, что поможет Вам на но­вой работе?»

Проводите прощальную беседу с подчиненным утром последнего дня его работы. Выбор времени для проведе­ния прощальной беседы является одним из наиболее важ­ных моментов. Если вы захотите начать такой разговор в конце последнего рабочего дня, то ваш подчиненный бу­дет торопиться, да и мыслями он уже будет на новом мес­те. Поэтому разговора у вас не получится. Свою беседу с уходящим подчиненным следует планировать после того, как он обо всем переговорит со своими близкими друзьями, но перед тем, как он с заполненным «бегунком» явится в отдел кадров.

Поддерживайте дружественный тон во время бе­седы, но делайте это непринужденно. У вас есть ряд важных вопросов, но вы не имеете абсолютно никакого права требовать на них ответа. Ваши вопросы должны вызвать нужные вам ответы, и поэтому вся ваша двух­недельная подготовительная работа должна быть под­чинена этой цели. Приветствуйте его так, как вы это делаете обычно, дайте ему возможность удобно распо­ложиться, скажите, что вы хотели бы задать ему не­сколько вопросов для собственной пользы. И уже после этого приступайте к делу.

Его ответы на ваши тщательно продуманные вопро­сы открывают перед вами блестящую возможность под­кинуть ему свой основной вопрос в одной из следующих форм:

-     Что я мог сделать накануне подачи Вашего заявле­ния об уходе, что заставило бы Вас изменить свое решение?

-     Какие, по Вашему мнению, меры мне следует сразу же предпринять для того, чтобы удержать того, кто заменит Вас?

-     Если бы я пришел на Ваше место, какой бы совет Вы мне дали в отношении работы?

Начальник административной службы одной крупной страховой компании столкнулся с проблемой большой текучести программистов, в результате чего подскочили расходы. Тогда он разработал программу, с которой по­знакомились сотрудники. Цель этой программы — выяс­нить причины большой текучести программистов.

Он вполне резонно полагал, что его система руковод­ства должна иметь какое-то непосредственное отношение к проблеме текучести кадров, так как заработная плата в компании была выше средней, а льготы — самыми луч­шими в этой сфере. И первая же прощальная беседа с ухо­дящим программистом принесла успех. Программист сказал: «Мистер Смит, я бы не ушел с работы, если быВы не обращались с двумя только что ушедшими про­граммистами так же, как и со мной в течение двух по­следних недель». После этого разговора мистер Смит стал больше уделять внимания всем старшим программистам (чего им не хватало раньше), и теперь текучесть кадров у него является наименьшей среди всех предприятий, свя­занных с производством электронно-вычислительных машин.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!