Стратегический выбор в условиях неопределенности

13 Сен 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Дж. Джонсон и К. Скоулз отмечают, что «анализ стратегий - это закладка "фундамента" стратегического выбора, который, в свою очередь, является основой корпоративной стратегии. Речь идет о реше­ниях, определяющих будущее организации и ее возможные реакции на факто­ры давления и влияния, определенные в ходе стратегического анализа. В свою очередь, рассмотрение будущих стратегий предполагает оценку реальности их претворения, что накладывает существенные ограничения на стратегический выбор».

Стратегический выбор организации осуществляется на двух основных уров­нях. Во-первых, необходимо определиться с задачами организации, т. е. отве­тить на основной вопрос о сфере ее деятельности или бизнесе. Насколько ши­рок будет ассортимент поставляемых товаров и услуг? Предпочтительный масштаб деятельности организации отражается в формулировке цели органи­зации. Данное решение, в свою очередь, определяет границы организации и формирует выводы о структуре организации и отношениях собственности.

Обычно этот выбор осуществляется на уровне корпорации. Во-вторых, органи­заций необходимо сделать выбор между различными стратегиями или сред­ствами выполнения ее задач, что предполагает их предварительный детальный анализ и оценку. Окончательное предпочтение должно отражать средства и методы создания и поддержания конкурентных преимуществ организации на целевых рынках. Тот факт, что организация может оперировать на более чем одном рынке означает, что процесс определения задач и оценки стратегиче­ского выбора, скорее всего, будет проводиться на уровне отдельных бизнес-единиц или отделов.

Анализ направленных на выполнение задач организации стратегий предпола­гает получение ответов на следующие вопросы:

Что будет положено в основу конкурентной борьбы организации или в чем будет состоять ее отличие от соперничающих компаний? Иногда от­вет на этот вопрос называют решением о позиционировании или общей стратегии.

Планируется ли разработка новых товаров или услуг, выход на новые рынки или отказ от определенных видов деятельности? В данном случае речь идет о выборе стратегического направления. Как будут разрабатываться новые услуги, товары и/или рынки? Имеется в виду выбор средств реализации стратегии.

М. Портер рассматривает конкурентные преимущества фирмы двух основных видов - низкая стоимость товаров или услуг или их диф­ференцирование. Ученый указывает, что компании имеют возможность позици­онироваться, а значит, развивать и поддерживать конкурентные преимущества посредством трех родовых стратегий или средств. Первая стратегия лидерства по издержкам означает, что фирма стремится произвести товар или услугу по более низкой в сравнении с ее конкурентами стоимости. Возможно, она предпо­лагает действия, направленные на расширение принадлежащей компании доли рынка, что позволяет воспользоваться экономией от увеличения масштабов про­изводства. Следует отметить, что лидерство по издержкам отнюдь не означает низкую цену товаров компании-производителя. Как указывают Дж. Джонсон и К. Скоулз, низкие издержки сами по себе не прино­сят конкурентного преимущества. Важна ценность товара или услуги, воспри­нимаемая потребителями или пользователями.

Вторая общая стратегия - дифференцирование, когда поставщик предла­гает потребителям товары и/или услуги, существенно отличные от продукции конкурентов. М. Портер считает, что дифференцирование «означает предло­жение чего-то уникального, а не просто низкой цены». Придерживающиеся данной стратегии фирмы получают возможность пользоваться в период цикли­ческих или сезонных спадов спроса надбавкой к цене или высокой лояльностью потребителей. Фирма, товары которой воспринимаются потребителями как высококачественные, например, назначая на них относительно высокую цену, тем не менее расширяет свою долю рынка или получает большую прибыль. Или обратимся к конкуренции между городами за привлечение инвестиций. В ее основе лежат такие факторы, как наличие квалифицированной рабочей силы, земельных участков, транспортной инфраструктуры, возможностей отдыха или проживания в отелях, которые могут восприниматься внутренними инвес­торами или организаторами мероприятий (и, конечно, потенциальными рези­дентами) как моменты существенно более значимые, чем такие ценовые фак­торы, как стоимость жизни.

Третья стратегия, стратегия фокусирования, имеет место в тех случаях, когда менеджмент использует преимущество по издержкам или дифференци­рование применительно не к рынку в целом, а к его узкому сегменту. М. Портер определяет данные варианты как фокусирование по издержкам и фокусирование на дифференцировании. Поскольку стратегия фокусирования представляет собой гибрид стратегий лидерства по издержкам и дифференци­рования, мы более подробно рассмотрим последние.

М. Портер указывает, что каждой фирме приходится выби­рать между двумя основными стратегиями - лидерством по издержкам и диф­ференцированием (позволяющим устанавливать более высокую цену на това­ры и услуги). Данная точка зрения оспаривается многими исследователями, которые придерживаются мнения о том, что большинство компаний следуют двум стратегиям одновременно. Например, контролируя издержки эффектив­нее, чем конкуренты, компании получают возможность реинвестировать средства в развитие уникальных, отличающих их товары и услуги характеристик. Поэтому М. Портер уточняет сою позицию: «В каждой стратегии рассматриваются и относительные издержки, и относительное дифференцирование... выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания не имеет права игнорировать качество и дифференцирование, и наоборот... Необходимо одно­временно использовать и развивать оба преимущества». Однако ученый отме­чает, что компании так или иначе придется выбирать одно из двух и фирма обязана «четко определить приоритетность одной из стратегий». Широкий ди­апазон степени выбора увеличивает круг возможных стратегий. Дж. Джонсон и К. Скоулз выделяют восемь сочетаний цены и добавленной стоимости и дифференцирования в пределах двух ключе­вых направлений созданий ценности для потребителей.

Выбор основ конкурентных преимуществ предполагает скрупулезный ана­лиз окружающей среды, четкое представление о занимаемых конкурентами позициях (на соответствующих рынках или их сегментах), запросах, потребно­стях и ценностях потребителей. И наконец, ценность товара для пользователя определяет способность организации поддерживать конкурентные преимуще­ства. В общественном секторе концепция ценности для потребителя усложня­ется. Здесь достаточно часто потребителями выступают не конечные пользо­ватели, а правительственные учреждения, приобретающие товары или услуги, а значит, в стратегиях некоммерческих организаций и компаний общественно­го сектора должна разрабатываться система двойственных приоритетов и не­обходимо учитывать как потребности конечных пользователей, так и интересы спонсоров. В данной сфере основной интерес правительства или его учрежде­ний заключается в использовании концепции ценности, приобретаемой за деньги, т. е. в выделении не столько эффективности товара или услуги, сколько величины издержек.

Дж. Кэй отмечает, что конкурентные преимущества определя­ются не только возможностями фирм, но и структурой отрасли, указывая, что «не может быть большего конкурентного преимущества, чем отсутствие кон­курентов». Фирма, имеющая очевидные конкурентные преимущества, но опе­рирующая на высококонкурентном рынке, не может рассчитывать на высокие прибыли. Но в условиях относительно мягкой конкуренции или на монополизи­рованном рынке (как во многих коммунальных отраслях в европейских стра­нах) прибыль приносит даже посредственный сервис. Именно конкуренция стимулирует направленные на завоевание клиентов жесткий контроль над из­держками или повышение уровня обслуживания. Например, дерегулирование рынка природного газа в Великобритании, появление конкурентов, предлагаю­щих топливо по более низким ценам, заставило компанию British Gas (когда-то монополиста) пересмотреть стратегию развития.

© Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки

 

 

 

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!