Специфика менеджментов туризме

29 Авг 2014 | Автор: | Комментариев нет »

Уровень менеджмента имеет большое значение для эффективности экономических и социальных процессов на предприятиях туризма и в ту­ристской отрасли в целом и" существенно влияет на развитие туристской индустрии. Специфика менеджмента в туризме заключается главным об­разом в том, что одну из ведущих ролей в нем играют человеческие ресур­сы. Управление работой гидов, сотрудников турфирм, служащих гости­ниц и работников транспортных средств чрезвычайно важно. Еще одной характерной чертой является многообразие функций, выполняемых ме­неджером в туризме.

Туризм - сфера деятельности, в которой, как в одной из немногих, активно используются самые современные методы и технологии управле­ния, особенно это касается гостиничного бизнеса. Так, большое распрост­ранение получили гостиничные цепи.

Гостиничная цепь - объединение нескольких гостиничных пред­приятий, которое ведет коллективный бизнес и находится под непосред­ственным контролем руководства цепью. Как правило, цепь имеет собствен­ные здания и землю или арендует их. При разделе прибыли руководство цепи получает преимущества и несет ответственность за операционные потери. Предприятия, входящие в одну цепь, имеют одинаковые стандарты об­служивания, гарантированные одинаковым качеством услуг одного бренда. У всех предприятий одной цепи единая торговая марка. Это помогает потребителям сразу узнавать отели, понимать, какое обслуживание им будет предоставлено. Кроме того, для самих гостиничных цепей важно то, что они могут проводить единую рекламную политику и еще до открытия новой гостиницы, входящей в цепь, проводить бронирование. В настоящее время наблюдается устойчивое развитие и расширение американских гос­тиничных цепей, которые укрупняются как за счет строительства новых отелей, так и за счет покупки прав на управление уже существующими.

В мире наиболее распространены две разновидности гостиничных цепей:

1) группы, которые интегрируют однородные отели;

2) гостиничные консорциумы, которые объединяют независимые отели.

Вторых в мире меньше, чем первых. Гостиницы могут либо полно­стью принадлежать какой-то корпорации, либо на различных условиях уп­равляться ею. К таким условиям относятся: прямое управление, контракт на управление, договор франчайзинга, контракт на передачу в хозяйствен­ное ведение и пр. По данным за последние 10 лет, лидером среди гостинич­ных цепей является крупнейшая гостиничная цепь «HospitalityFranchiseSystem». В конце 90-х годов она была переименована в «CendantCorporation». Второе место занимала «HolidayInnWorldwide», в настоящее время управля­емая «SixContinentsHotels». На третьем месте находится «BestWesternInternational». Среди европейских гостиничных цепей, вошедших в десятку крупнейших, «Ассог» (Франция) и «SolMelia» (Испания).

Десять самых крупных гостиничных цепей в 2001 г.

Группа Количество Количество Зона
отелей номеров распространения отелей
Cendant Corporation 6 400 540 000 6 060 -в США,
340 отелей - в 15 странах
Choice Hotels 4 333 410 733 3 249 -в США,
International 458 - в 42 странах, в основ-
ном в Европе
Best Western 4 053 307 000 2 117 - вСША,
International 1 259 - в Европе,
310 - в Австралии и Новой
Зеландии,
367 - в остальных регионах
мира
Accor Group 3 632 409 676 В 140 странах
Six Continents 3 193 527 300 Свыше 1000 -в США,
Hotels остальные - более чем
в 100 странах
Группа Количество отелей Количество номеров Зона распространения отелей
Marriott International, Inc. 2 500 425 900 Около 2 000 - в США, 346 - в 64 странах
Hilton Group pic. 1986 327 487 1 487 - в США, Канаде, Мексике, 499 - в 55 странах
Starwood Hotel&Resort 750 25 000 В 77 странах
Radisson Hotels&Resort (c Carlson Hospitality Worldwide) 716 129 234 В 63 странах
Sol Melia 410 102 450 В 32 странах

Рассмотрим две наиболее известные гостиничные цепи.

Ассог. Эта французская гостиничная цепь является четвертой по ве­личине в мире, а в Европе занимает первое место. У этой мировой цепи 3700 гостиниц с почти 415 000 номеров в 90 странах. Цепь «Ассог» имеет 145 тыс. партнеров и представлена в 140 странах. В эту цепь входят 58% таких бюджетных и эконом-брендов, как «Formule 1» (363 отеля), «Motel 6» (852), «EtapHotel» (236), «RedRoofInns» (360) и «Ibis» (596). Среди 42% отелей среднего класса и выше к цепи «Ассог» относятся такие изве­стные бренды, как «Mercure» (655), «Novotel» (340), «Sofitel» (151), «SuiteHotel», «Coralia» и «ThalassaInternational» (все вместе - 99). Если рас­смотреть количество отелей цепи «Ассог» по регионам, то в Европе их 49%, а это 1922 отеля, из них 1243 во Франции. В Северной Америке - 33%, т.е. 1227 отелей, в Латинской Америке-4% (146 отелей), в Африке и на Ближнем Востоке -г 5% (148 отелей), в Азии и Тихоокеанском реги­оне - 9% (189 отелей).

В Испании, несмотря на местный мораторий, функционируют 22 гос­тиницы сети «Ассог» («Novotel», «Sofitel» и «Ibis»). В свою очередь «Novotel» управляет 340 гостиницами в 56 странах, это самая большая цепь гостиниц в мире вне Северной Америки.

MarriottInternational, Inc. Эта американская гостиничная цепь уп­равляет около 2500 отелями в 64 странах. Почти 2000 гостиниц находятся в США. Управление осуществляется под брендами «Marriott», «JWMarriott», «TheRitz-Carlton», «Renaissance», «ResidenceInn», «Courtyard», «TovraePlaceSuites», «Fail-fieldInn», «SpringHillSuites» и «RamadaInternational».

В группу гостиничной цепи «MarriottInternational, Inc.» входят: 400 отелей «MarriottHotels», «ResortsandSuites», из них 264 находятся в США, 136 отелей - в других странах; 17 отелей «JWMarriottHotels», из

которых 6 - в США, 11 - в других странах; 42 отеля «TheRitz-CarltonHotelCompany, L.L.C.», из них 25 находятся в США; 114 отелей «RenaissanceHotelsandResorts», из которых в мире (кроме США) - 61; «CourtyardbyMarriott» - 537 отелей, из них в США - 537; «ResidenceInn» - 372 отеля (362 - в США); «Renaissance», «ResidenceInn», «Courtyard», «TownePlaceSuites», «FairfieldInn», «SpringHillSuites» и «RamadaInternational» («Mill» имеет лицензию на использование бренда Ramada в США и Канаде, однако не управляет ими). Управление этими отелями возложено на «CendantCorporation». Также «MarriottInternational, Inc.» развивает систему клуб­ного отдыха под наименованиями «MarriottVacationClub», «Horizons», «TheRitz-CarltonClub» и «MarriottGrandResidenceClub»; «MarriottVacationClubInternational» имеет 57 отелей, из них 42 - в США и «RamadaInternationalHotels & Resorts» - 70 отелей, все находятся за пределами США.

Гостиница может являться частью большой корпоративной цепи, что может не быть коллективным бизнесом, поскольку кроме полноправных членов корпоративных цепей есть и ассоциированные члены, которые принимают участие в данном бизнесе на основании договора франшизы.

Франшиза, или франчайзинг, рассматривается как метод предприни­мательства, позволяющий предпринимателю (группе предпринимателей), владеющему гостиницей, объединиться с владельцами уже действующей большой цепи. В методических материалах «Зарубежный опыт малых го­стиниц», выпущенных Университетом гостиничного, туристского и рес­торанного бизнеса, приводится определение франшизы, данное Между­народной ассоциацией франшизных организаций: франшиза - это «длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься опреде­ленной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организа­ции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграж­дение от франшизополучателя». Франшизуширокоиспользуюттакиегостиничныецепи, как «Holiday Inn», «Hilton», «Intercontinental», «Horvard Jonson», «Sheraton», «Ramada Inn», «Radisson Hotels & Resort». Очень час­то, когда говорят о франчайзинговых фирмах (франчайзерах), используют и другой термин - «оболочечные фирмы», или «оболочечный бизнес». Такие фирмы по своей природе резко отличаются от традиционных бюрокра­тических организационных структур, имеющих множество вертикальных уровней управления, и осуществляют непосредственный контроль за дейст­виями всех своих подразделений.

Важным моментом в франшизе является отбор потенциальных фран-шизополучателей. У каждой гостиничной компании существуют свои кри­терии оценки потенциальных партнеров. Зачастую в качестве обязатель­ных условий для заключения франшизного договора предлагаются: минимальный размер предприятия (например от 50 до 150 мест), наличие ресторана и баров, собственной прачечной, иногда наличие бассейна или помещений для проведения конференций и совещаний. Условием заклю­чения франшизы может быть также месторасположение.

Франшизополучатель, или франчайзи, получает фирменную симво­лику, апробированную методику ведения бизнеса, в том числе ноу-хау. Кроме того, франшизодатель, или франчайзер, оказывает рекламную и кон­сультационную поддержку, а также помощь в обучении персонала, неред­ко за рубежом. Как правило, гостиничные цепи подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест.

Предприятия, входящие в гостиничные цепи, ограничены в создании того, что будет отличать их от других таких предприятий, по следующим причинам.

1. Предприятия цепи в целях получения прибыли вынуждены предла­гать свой продукт широкому кругу потребителей. Так, доход с одного но­мера в гостиничной цепи в 7 раз выше, чем в независимом отеле. Продукт, предлагаемый предприятием, входящим в гостиничную цепь, приобретает усредненный характер, что соответствует интересам цепи, однако может не удовлетворять интересы конкретного предприятия. Вкусы клиентуры имеют значительный разброс, в силу чего у ряда гостиниц возникают трудности, вызванные невозможностью создания своего имиджа или продукта, посколь­ку это может не совпасть с интересами рыночного сегмента самой цепи.

2. Стремление со стороны предприятия к единообразию со всеми го­стиницами, входящими в цепь, как с собственными, так и с включенными в цепь на основе договора франшизы.«

3. Управление гостиничной цепью в значительной степени упроща­ется в случае стандартизации продуктов, услуг, сервиса и управленческой политики. Плюсы в том, что существует возможность экономии на закуп­ках, дешевле стоят наем и подготовка специалистов, упрощен контроль за качеством продуктов и услуг. Кроме того, гость обычно знает, что его ожидает в любом предприятии цепи. Так, отели «Maritim» в Германии предлагают широкий выбор туалетных принадлежностей. Поэтому гость может не бояться забыть дома зубную щетку, пилочку для ногтей, дезодо­рант, лосьон для тела и даже банные шлепанцы и халат. Аналогичные ус­луги предоставляют отели гостиничной цепи «Ассог», например гостини­цы торговой марки «Мегсиге», широко представленные в той же Германии.

Гостиница может управляться по контракту одной из профессио­нальных компаний или являться участником объединения взаимного ин­формирования. Контракт на управление-не менее распространенная фор­ма менеджмента, чем франчайзинг. Он заключается между владельцем предприятия и компанией, главное направление деятельности которой - профессиональное управление предприятиями в определенном сегменте рынка. В этом случае компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество предприятия и несет ограничен­ную финансовую ответственность.

Контракт на управление гостиницей - соглашение, которое преду­сматривает передачу владельцем гостиницы прав на осуществление экс­плуатации и управления другой гостиничной компании. В чистой форме контракт на управление для транснациональных гостиничных компаний (ТНК) означает предоставление определенных услуг по управлению гос­тиницей, в том числе назначение менеджеров и другого управленческого и технического персонала. Контракт может сопровождаться частичным учас­тием ТНК в собственности. Контракт может заключаться, как показывает практика, на срок от 10 до 20 лет. В качестве примеров таких крупнейших управляющих компаний можно назвать «RichfildHotelmanagement», «DoublthryhotelCorp.» и «InterstatehotelCorp».

Еще одной распространенной формой управления в гостиничном биз­несе является управление независимыми предприятиями. К ним в соот­ветствии с определением, данным Нейлом 3. Порто из Университета шта­та Нью-Гемпшир, относятся те, что находятся в независимом владении, распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от этой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отноше­ний. Чаще всего независимые гостиницы - в большинстве своем малые гостиницы, а также гостиницы вместимостью менее 300 номеров и гости­ницы, представленные семейным бизнесом.

Одним из лучших в мире отелей подобного рода для деловых людей является отель «Четыре времени года» («FourSeasonsHotel») в Гамбурге. Он был основан в 1897 г. и расположен в центре города, в 10 минутах ходьбы от ярмарочного центра и Конгресс-центра. В нем 171 номер, из них 78 одноместных (стоимостью около 200 дол. США в сутки), 57 двух­местных, 25 с альковом и 11 апартаментов «люкс», 4 из которых предназ­начены для некурящих. Цена номера включает сервис в номерах и НДС. Завтрак стоит примерно 17 дол. США.

Во всех комнатах фрукты и цветы постоянно освежают. Для VIP-пер-сон в номерах всегда есть конфеты, шампанское, свежая утренняя газета, которую также можно взять в холле или ресторане. Вообще практически во всех отелях Германии газеты можно взять в холле или ресторане бес­платно. Исключение составляют маленькие частные гостиницы.

В рассматриваемом нами отеле дети до 12 лет размещаются в номере родителей бесплатно.

В номерах и апартаментах есть антиквариат. В ванной комнате - те­лефон с длинным шнуром, который можно переносить по всему номеру, по желанию клиента ему могут предоставить громкоговоритель. Номера оснащены стационарным телевизором, а также переносным цветным те­левизором в спальне или ванной. Телевизоры принимают местные телевизионные станции, в том числе кабельные программы, обязательно про­граммы CNN. Кроме того, номера оборудованы мини-баром и радио. В ван­ной комнате помимо ванны, душа и туалета есть подогреваемая вешалка для полотенец, банный халат, домашние туфли, нескользящий коврик в ванне (по желанию клиента), коврики на полу. На одного постояльца по­лагается банное и два ручных полотенца, мочалка, мыло, шампунь, лось­он для тела, предметы ухода за зубами (щетка и зубная паста), бритвенные приборы, пилки для ногтей, шапочка для купания.

Независимые предприятия имеют все возможности быть непохожи­ми друг на друга; именно уникальность независимых гостиниц создает условия для их процветания. Так, в маленьком курортном городе Фельде-не на озере Вёртерзе в Австрии практически все жители (3 тыс. человек) заняты обслуживанием туристов. Каждый жилой дом - гостиница, пан­сион или только сдаваемые внаем комнаты. У каждого дома свой облик. Так, есть один частный дом, на мансарде которого сидит огромный дере­вянный заяц. Другой заяц сидит на лужайке у дома. Жители и гости город­ка так и говорят: «Дом у зайцев». Интересный небольшой отель «Дюрер» класса 4 звезды находится в Нюрнберге, городе, в котором жил и творил великий немецкий художник Альбрехт Дюрер. Отель расположен в доме, соседнем с домом-музеем Дюрера, в таком же средневековом сооруже­нии. В оформлении гостиницы мастерски обыграны дюреровские моти­вы, даже в номерах пахнет стариной, повсюду висят репродукции с кар­тин Дюрера или средневековые гравюры с видом прекрасного Нюрнберга. В вестибюле постояльцам предлагают и в номерах на кровать каждый день кладут шоколадные конфеты. В ванной комнате полный набор туалетных принадлежностей, включая лосьон для тела и пилку для ногтей.

Когда какой-нибудь отель имеет неповторимые особенности и при этом сравнительно мал, именно это, т.е. уникальность, является главным инструментом рыночной политики. Кроме того, независимые предприя­тия более стабильны в проведении рыночной политики, и в результате рынок оказывается более стабильным.

Проблема небольших независимых отелей заключается в том, что для управления ими требуется более высокое мастерство, чем для руковод­ства крупными отелями. Связано это с тем, что предприятия, входящие в крупные гостиничные цепи, генерируют значительно большие доходы и могут нанять квалифицированных и более высокооплачиваемых специа­листов узкого профиля.

В организационно-функциональную структуру крупного предприя­тия кроме генерального директора входят финансовый директор, дирек­тор по питанию, директор по работе с персоналом, директор по размеще­нию, директор по бронированию, директор ресторана, директор по маркетингу, директор по организации приемов. Иногда, если это необхо­димо, директор предприятия, входящего в цепь, может ограничить список и не включать кого-то из перечисленных специалистов в штат своего пред­приятия.

Для небольших независимых гостиничных предприятий, наоборот, очень важно иметь многопрофильных специалистов, которые способны совмещать и выполнять все необходимые функции. Часть специалистов привлекается на консультативной основе.

Интересен такой факт. В силу того что руководители независимых предприятий должны заниматься практическими проблемами и тратят от­носительно больше времени на решение производственных вопросов, чем административных, их чаще приглашают в качестве преподавателей в про­фильные учебные заведения, и специалисты успешно совмещают препо­давание с практической деятельностью.

Среди управленческих проблем малых независимых предприятий можно назвать упрощенное ведение маркетинга, что зачастую не позволя­ет охватить все вопросы, связанные с ним, а также вопросы бухгалтерско­го учета, кадровые вопросы и вопросы контроля за качеством предостав­ляемых услуг. Поэтому одно из обязательных условий эффективного управления - наличие у менеджеров практических знаний по бухгалтер­скому учету и менеджменту.

Цепи гостиничных предприятий могут позволить себе включить в штат как технический персонал, так и специалистов по оперативному контро­лю, учету и отчетности. Именно крупные гостиничные цепи внедряют у се­бя системы оперативного контроля, учета, отчетности, системы мотивационного и информационного менеджмента, а также системы менеджмента качества.

Еще одной проблемой независимого гостиничного предприятия яв­ляется подбор кадров. Такое предприятие, за редким исключением, не имеет возможности послать своих сотрудников на курсы повышения квалифи­кации. Кроме того, на независимых предприятиях не всегда есть возмож­ность продвижения по служебной лестнице (карьерного роста) или оно ограничено.

Проблемой независимых предприятий является также внедрение со­временных и совершенных управленческих систем и технологий. Это на­сущная необходимость, связанная с постоянным повышением стоимости рабочей силы, продуктов питания, напитков, электроэнергии, воды, внед­рением компьютерных технологий. Именно использование лучших инфор­мационных систем может помочь независимым предприятиям выжить в суровых рыночных условиях.

Иногда независимые гостиницы объединяются в целях облегчения работы на рынке, но при этом сохраняют свою самостоятельность. Так, гостиницы могут использовать систему бронирования, концепцию марке­тинга, рекламную программу и т.д., принадлежащие ассоциации или объ­единению.

Не только в гостиничном, но и в туристском бизнесе сегодня наблю­дается укрупнение и без того крупных туристских концернов. Например, «TouristicUnionInternational» (TUI) проводит ярко выраженную агрессив­ную политику на внешних рынках, имея при этом огромные объемы пере­возок и грамотный маркетинг. Годовой оборот немецкого туристского рынка, кстати, крупнейшего в Европе, составляет 27 млрд дол. США. Из них почти треть принадлежит «ТТЛ». Этот концерн входит в группу ком­паний «PreussagAG» - мирового лидера на глобальном рынке туризма. Группа «PreussagAG» контролирует 80% европейского туристского рын­ка и объединяет 3658 транспортных агентств, 75 туроператоров, 88 само­летов, 49 принимающих агентств, 270 гостиниц. Услугами «TUI» пользу­ются 22 млн отдыхающих во всем мире. Эта группа компаний проводит стратегию по формированию и реализации турпродукта на основных евро­пейских направлениях. Узкое место - недостаточное присутствие на рынке США. Основными конкурентами являются «Neckermann», «AmericanExpresstravelservice», «C&NTouristic». В планах «TUI» экспансия на рынки Вос­точной Европы и Юго-Восточной Азии. «TUI» применяет несколько ос­новных стратегий захвата европейских рынков. Главный сигнал к началу вторжения-увеличение туристского потока в ту или иную страну. «TUI» покупает контрольный пакет акций лидера или одного из лидеров местно­го рынка. Именно так произошло в Великобритании и Турции. В сентябре 2000 г. британский туроператор «Thomson» перешел в руки немецкого сталелитейного концерна «PreussagAG», который некогда стал спонсо­ром для «TUI», всего за 1,8 млн. ф. ст. Объединение «Thomson» и «ТТЛ» породило супергиганта с оборотом 7,5 млн ф. ст. в год и неограниченны­ми возможностями на основных европейских рынках, включая Сканди­навские страны. В том же 2000 г. группа «TUI» приобрела 75% турецкой компании «GuletTourism» и стала первым крупным оператором, который пришел в Турцию. Во Франции «TUI» поглотила «NouvellesFrontieres», крупного и мощного оператора, и укрепилась в этой стране. А в мае 2001 г. захватила итальянский рынок, когда итальянские промышленно-финан-совые группы «IFIL» и «Preussag» анонсировали старт нового совместно­го проекта, по которому 10% акций крупнейшего итальянского оператора «Alpitour» попали в руки «TUI». Альянс с «IFIL» позволил немецкой груп­пе компаний получить доступ к французской системе клубных отелей «ClubMed» и французской гостиничной цепи «Ассог». Итало-французский ва­риант немцы применяют на таком рынке, где нет ярко выраженных лиде­ров. Хотели они проникнуть и в Испанию, но президент «ViajesHalcon/ Marsans» Гонсало Паскуаль запросил слишком высокую цену,- 150 млн евро. Однако, судя по всему, рано или поздно вторжение произойдет. Су­ществует и еще один вариант захвата рынков немецкой группой компа­ний. Этот третий вариант активно применяется в Восточной Европе. Сна­чала немцы продают франшизу, а затем заявляют о своем приходе на рынок

в качестве основного игрока. Компания гарантирует качественный назем­ный сервис на основных турнаправлениях, а франчайзи обеспечивают чар-теры и гидов. Именно так происходило в Польше. Стоимость франшизы составила порядка 20 тыс. дол. США, а число польских франчайзи - 215. Доля польского чартерного рынка, который контролируется «TUI», при­ближается к 45%.

Кроме Польши «TUI» проявляет интерес к Болгарии и активно инве­стирует средства в болгарские курорты Солнечный Берег, Албена и моло­дежный центр «Приморско». «TUI» активно интересуется и Россией - для начала планирует создать порядка 50 новых агентств и постарается построить собственную сбытовую сеть.

Сегодня в мире турбизнес обращается к новейшим методам менедж­мента. Связано это прежде всего с усилением конкурентной борьбы. Воз­никла острая необходимость разработки новых стратегий развития бизне­са, к которым можно отнести стратегии:

-дифференциации услуг, т.е. расширения перечня предоставляемых услуг;

- диверсификации бизнеса, т.е. освоения смежных областей бизнеса;

-изменения организационной структуры, например выделение и объ­единение функций стратегического и тактического управления в отдель­ной управляющей компании;

- технологического обновления;

- информационного обновления.

Интересно, что именно гостиничная индустрия лидирует сегодня в применении программ или систем лояльности, которые основаны на фор­мировании долговременного устойчивого интереса потребителя к услу­гам определенной торговой марки. Такие программы лояльности помога­ют осуществлению дифференциации клиентов. Несмотря на то что не отрицаются традиционные факторы, такие, как цена и сервис, повышает­ся роль качества предоставляемых услуг, т.е. на одно из первых мест выхо­дит управление качеством (qualitymanagement). Это еще одна особенность менеджмента в туризме, в том числе в гостиничном бизнесе, связанная с уси­лением роли управления качеством в современных системах управления.

Американский экономист В.Э. Деминг разработал комплексную си­стему общего управления качеством-TQM, которая базируется на двух основных принципах:

1) расходы на предотвращение чего-то всегда бывают меньше стои­мости средств, затраченных на исправление допущенных ошибок;

2) высокое качество работы достигается в том случае, когда основ­ные усилия направлены на удовлетворение запросов клиента.

Предприятия в туризме, особенно гостиницы, разрабатывают опре­деленные нормативные документы, например организационные характе­ристики, в которые включаются информация о штате сотрудников, систе-

ме организации контроля качества, список ответственных сотрудников. Кроме того, разрабатываются механизм контроля качества по отклонени­ям и внутрифирменные стандарты качества.

Еще одной особенностью менеджмента в туризме является примене­ние современных методов повышения эффективности, в частности в гос­тиничной индустрии. Данные методы условно делятся на две категории:

1) технические приемы, направленные на повышение потребитель­ского спроса;

2) организационно-управленческие методы, которые связаны с умень­шением инвестиционных рисков путем внедрения новых форм управле­ния, таких, как франшиза и контракты на управление.

Интересно то, что ни на один из эффективных методов управления нельзя полностью положиться. Связано это с тем, что все новые методы, дающие преимущества в конкурентной борьбе, практически сразу копируются.

Другим новшеством современного менеджмента в туризме стала стра­тегия контроля, основанная на выборе способа распределения и цены. К способам распределения продукта гостиничных услуг относятся, напри­мер, международные системы бронирования, сеть турагентств и туропе­раторов, собственная страничка в Интернете, собственные системы резер­вирования.

Следует отметить, что в последнее время в западных странах наблю­дается стремление к снижению постоянных издержек и увеличению пере­менных. Поэтому многие специалисты не входят в штат гостиницы или турфирмы - их приглашают на время. К таким специалистам, как прави­ло, относятся маркетологи, бухгалтеры, экономисты, а также специали­сты по рекламе и PR.

Кроме того, гостиницы и турфирмы могут заключать договоры со специализированными фирмами по оказанию услуг аутсорсинга, который предполагает использование внешних ресурсов компаний-подрядчиков для выполнения работ, традиционно ведущихся силами собственного персо­нала с использованием собственных ресурсов предприятия.

Основные цели аутсорсинга следующие.

1. Организационно-управленческие цели:

- улучшение управляемости предприятия и контроль текущей ситу­ации;

- сосредоточение «внутрифирменного внимания» и ресурсов на ос­новной деятельности, достижении стратегических и тактических целей, в частности на удовлетворении потребностей клиентов;

- переложение части риска на другую компанию;

- укрепление потенциала роста и устранение любых его ограниче­ний (для аутсорсинговой компании увеличение объема бизнеса не станет такой проблемой, как для собственного специализированного подразде­ления туристского предприятия);

- устранение проблем с персоналом (решение проблем с отпусками, отсутствием по болезни и внезапным увольнением ключевых сотрудни­ков);

- упрощение реализации новых бизнес-функций и обеспечение их немедленного «внедрения» в структуру туристского предприятия;

- обеспечение оптимального реинжиниринга и ускорение получе­ния положительных результатов от его проведения.

2. Технологические цели:

- получение доступа к ресурсам и новейшим технологиям, которые недоступны внутри самого туристского предприятия;

- получение доступа к услугам мирового класса и большей профес­сиональной базе при расходах, равных расходам на соответствующих штат­ных сотрудников;

-повышение качества и надежности выполнения переданных функций.

3. Стоимостные цели:

- сокращение издержек обслуживания бизнес-процесса (вследствие специализации аутсореера в узкой области) и соответственно повышение прибыльности бизнеса;

- экономия на постоянных затратах на офис и оборудование и пре­вращение структуры расходов туристского предприятия из переменной в фиксированную;

- обеспечение поступления наличных средств.

Однако существует ряд проблем, значительно снижающих привлека­тельность аутсорсинга. Наиболее типичными причинами отказа от аут­сорсинга являются:

-опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки, что повышает зависимость туристского предприятия от подрядчиков;

- опасность излишней концентрации бизнес-процессов в одних ру­ках, что, в частности, таит риск вырастить себе конкурента;

- угроза утечки важной конфиденциальной информации и разгла­шения коммерческой тайны туристского предприятия.

Направление «аутсорсинг» на туристских предприятиях проводит­ся в следующих областях:

- информационных технологий;

- маркетинга (проведение маркетинговых исследований и анкети­рования клиентов, анализ и мониторинг важных для турпредпрития рын­ков, мониторинг прессы);

- рекламы;

- связей с общественностью;

- обслуживания офисных помещений туристского предприятия;

- учета, оптимизации налогообложения и юридического обеспече­ния (ведение зарплатного учета (payrollaccounting), налоговое и юриди­ческое консультирование).

Принципы передачи функций на аутсорсинг туристскими предприя­тиями:

- передаются, как правило, обслуживающие, вспомогательные или хозяйственные функции. Необходимо прибегать к передаче функций не просто с целью экономии средств, а для повышения конкурентоспособно­сти и эффективности работы предприятия;

- перед заключением договора на передачу функций необходимо чет­ко установить обязанности каждой стороны. Не следует передавать функ­ции, которые нельзя четко описать. При формулировании плана передачи функций и условий соответствующих договоров целесообразно привле­кать экспертов с тем, чтобы корректно определить юридические и эконо­мические параметры передачи функций. Например, в некоторых консал­тинговых компаниях имеются консультанты по аутсорсингу;

- после аутсорсинга функций необходимо строго контролировать заключенные договоры. В случае передачи множества функций другим компаниям управление договорами становится центральной задачей ме­неджмента.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!