Создание групп и команд с высокими показателями работы

4 Янв 2015 | Автор: | Комментариев нет »

При создании специальных групп, например, менеджеры обычно отбирают людей, обладающих необходимым опытом и знаниями в различных областях, чтобы в итоге получить полный набор требуемых качеств. Напомнив членам, что они были выбраны в состав специальной группы из-за своих уникальных возможностей, менеджеры могут довести до сознания членов, что именно они могут (и что от них этого ожидают) внести важный и ценный вклад в деятельность всей группы.

Еще один способ, позволяющий сократить трудовую пассивность, — по возможности создавать группы минимальной численности. Трудовая пассивность с большей вероятностью проявляется в более крупных группах, поскольку их члены полагают, что их собственные усилия и результаты именно их работы не столь значимы для группы, не столь необходимы или, возможо, дублируются другими членами группы. Менеджеры должны определить минимальную численность группы, распределяя задачи, выполняемые членами группы. Если менеджеры чувствуют, что по мере роста группы сбои в работе становятся более серьезными, они должны рост группы остановить. Один из способов сделать это — разделить работу таким образом, чтобы ее выполняли, скажем, две группы. Например, в отделе мужской одежды вместо того чтобы иметь шесть продавцов, взаимодействующих друг с другом и выполняющих одни и те же обязанности, двоим можно поручить заниматься только одеждой таких модельеров, как Polo и Tommy Hilfiger, а остальным — более дешевой одеждой. Одна из причин, почему организации состоят из столь большого числа различных групп, — это стремление избежать сбоев в работе, возникающих при увеличении численности групп и трудовой пассивности.

Поведение, которое выбирает руководитель, чтобы быть уверенным, что работа будет сделана правильно и что подчиненные выполнят задания надлежащим образом, известно как формирование структуры (initiating structure). Поручение отдельных заданий подчиненным, своевременное планирование, формулирование целей, принятие решений о том, как следует выполнять работу и направлять сотрудников, когда они занимаются порученными задачами — все это примеры действий, характерных для стиля формирования структуры.

Когда Майкл Армстронг (С. Michael Armstrong) стал директором-распорядителем в авиакомпании Hughes Aircraft Co., он использовал такой вариант формирования структуры: устранил два уровня менеджеров, перевел топ-менеджеров международных подразделений из США в те страны, где действовали их подразделения, перебазировал подразделение, занимающееся созданием ракет, из Калифорнии в Аризону, что позволило в значительной степени снизить издержки, и отказался от ежемесячных совещаний руководства, которые требовали слишком больших затрат времени. Более того, он внедрил систему сравнения, которая требовала от менеджеров сопоставления издержек и времени производства продукции с аналогичными параметрами конкурентов.

Будучи директором-распорядителем, Армстронг относится к категории руководителей, действующих на вершине своей организационной иерархии, но руководители на более низких уровнях также могут заниматься формированием своей структуры. Руководитель группы официантов в ресторане также может выбрать свой вариант, для чего разрабатывает систему, в рамках которой официанты, обслуживающие очень крупные вечера, получают помощь от коллег, чья загрузка в этот день не очень большая. Этот руководитель также использует и уважительность, проявляя интерес к личной жизни других официантов, например, отправляя торт и устраивая небольшую вечеринку, чтобы отметить день рождения каждого из них.

Уважительность и формирование структуры — это взаимодополняющие, хотя и независимые типы поведения руководителей. Они взаимодополняющие, поскольку руководители могут использовать оба типа такого поведения. Они независимы, поскольку то, в какой степени руководитель уважителен, ничего не говорит о том, как он формирует структуру, и наоборот.

Когда исследователи начали анализировать уважительность и формирование структуры, они исходили из предположения, что уважительность приводит к более высокой степени удовлетворенности подчиненных этого руководителя, а формирование структуры — к более высоким показателям их работы. Однако последующие исследования позволили установить, что жестких зависимостей между уважительностью и степенью удовлетворенности подчиненных или формированием структуры и показателями работы подчиненных нет. Иногда одна комбинация уважительности и формирования структуры ведет к более высоким уровням показателей работы, а иногда она с ними никак не связана. Аналогично, уважительность, как создается впечатление, в одних случаях ведет к более высокой степени удовлетворенности, а в других — нет. Кроме того, формирование структуры оказывается связанным с удовлетворенностью работой, а уважительность нередко влияет на показатели работы. Мы опишем причины этих, на первый взгляд, противоречивых результатов ниже, когда будем обсуждать, чего не хватает в подходах на основе поведения и характерных особенностей. Но сначала мы опишем два других типа поведения руководителя.

Здесь вы можете написать комментарий

* Обязательные для заполнения поля
Все отзывы проходят модерацию.
Навигация
Связаться с нами
Наши контакты

vadimmax1976@mail.ru

8-908-07-32-118

8-902-89-18-220

О сайте

Magref.ru - один из немногих образовательных сайтов рунета, поставивший перед собой цель не только продавать, но делиться информацией. Мы готовы к активному сотрудничеству!